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Coaching organizacional:lenguaje comunicacional

Uno de los puntos capitales en las empresas, es el tema comunicación, tanto interna, como externa.

Sepamos algo de ella:

La comunicación siempre falla, esto hay que tenerlo en cuenta  pues las personas interpretamos lo que escuchamos o leemos, siempre.

Por ejemplo, una frase cualquiera, puede dar lugar a muchas interpretaciones según las personas que la escuchan.

Si se dice:

“Tenemos que trabajar en equipo” Para unos tendrá un significado, para otros, otro.

La cabeza humana (modelos mentales) es el gran “filtro interpretativo” y  muchas veces muestra una arbitrariedad sorprendente. Dime como escuchas y te diré “que tienes en la cabeza” tiene su gran acierto.

Teniendo en cuenta entonces que la comunicación está fallida estructuralmente, es que las consideraciones y acciones que se hagan al respecto para contrarrestar este problema (es un verdadero problema) deben tener una gran eficiencia para lograr que a pesar de eso la gente se entienda, sea para coordinar acciones (trabajo en equipo); sea para informarle a un cliente lo que se deba informar o cualquier otra cosa.

Comunicación escrita y comunicación telefónica:

Habría que hacer una diferencia entre la comunicación escrita y la telefónica. Voy a dar solo algunos ejemplos, pues es bastante extenso el tema para tratarlo aquí

La comunicación telefónica:

Es aconsejable en caso de quejas y reclamos de los clientes – algo  escrito no permite la buena escucha necesaria – para tratar por ejemplo, con un cliente descontento o furioso.

Y darle una respuesta adecuada para solucionar el tema.

Siempre que sea algo que puede tener potencia de conflicto o serlo directamente, la comunicación telefónica es la más adecuada. El cliente experimenta que hay otro del otro lado que puede escucharlo y eso ya es un respiro para él.

También en la venta (telefónica) puede andar, pero considerando que se puede sorprender al cliente potencial sin ganas de escuchar las “maravillas y beneficios” que se le quiere vender; entonces  habría que preguntarle primero, si tiene tiempo y ganas de escucharnos.

Siempre el lenguaje a escuchar debe ser correcto, el tono cordial y un saludo final como también al comienzo una buen recepción (en el caso de las quejas.)

La comunicación vía e- mail (escrita)

Puede servir para anunciar invitaciones; información no conflictiva, felicitaciones, reconocimientos. También con un formato

Agradable y de manera no invasiva para la venta, dando la opción de no volver a recibir mails en caso de no desearlo el cliente.

También es buena para mandar informes extensos de trabajo.

En caso de la comunicación escrita el mail debe ser lo más claro posible, corto y de tono cordial, con buena ortografía y redacción. Lo cual invita a leerlo.

Una cuestión importante: cuando se observa que la comunicación escrita queda trabada – no importa porqué- se debe recurrir inmediatamente al teléfono. Lo mismo en el caso en que deba ser respondida y tiene un excesiva tiempo de rta. El mail, pudo no haber llegado o puede que no se sepa responder, por alguna razón. El teléfono confiere una inmediatez de la cual el mail puede estar desprovisto.

Hay que recordar entonces siempre tanto en lo organizacional como en lo personal que la calidad en las comunicaciones debe ser cuidadosamente diseñada cuando se va en pos de un objetivo pues hay que partir como decíamos que la tendencia estructural del lenguaje humano es equívoca pues debe atravesar “el filtro” del modelo mental del otro que es diferente y a veces mucho.

Coaching Organizacional: pedidos y esperas

Que espera un Ceo de sus ejecutivos

Nos encantó este artículo…

Las exigencias del manager a sus colaboradores cambian en tiempos de crisis.

Las expectativas para cada posición del directorio.

Un número uno espera de sus líneas de reporte el mayor nivel de creatividad y compromiso posible, resumen los expertos en Recursos Humanos. Aunque la premisa dominante pasa por reducir costos en todas las áreas, el foco debe estar puesto en aportar soluciones viables para optimizar los procesos y lograr eficiencias. “No sirve que sólo gasten menos en papel”, grafica José Cairella, presidente de la autopartista Argelite y ex CEO de Eastman Chemical. El entendimiento profundo del negocio salta a la luz como nunca en tiempos de recesión, lo mismo que la flexibilidad para salir de las estructuras clásicas. Un manager necesita, además, que las segundas líneas ejerzan un liderazgo constructivo obrando como motivadores y contenedores de sus equipos, para que la gente no pierda el foco.

CEO. El foco puesto en los accionistas y los empleados

“Un gerente general tiene que pensar menos en él y más en la empresa”, afirma Emilio Bertoni, director General de Bertoni & Asociados. “Debe actuar como dueño del negocio porque deberá tomar muchas decisiones en soledad”, refuerza Francisco Moreno, director regional leadership and talent consulting de Korn/Ferry. Del número uno se espera que tenga la habilidad de ver más allá y pensar en las oportunidades que abre la crisis. Además de monitorear las variables clave y estar, como nunca, encima de los fundamental del negocio, debe adaptar su liderazgo a una situación disruptiva, reforzando su papel de contención. La comunicación es decisiva para mantener la motivación interna, y los especialistas recomiendan un contacto continuo con la gente. “Un piloto de tormentas tiene que informar con claridad; no generar pánico por omisión ni por comisión”, afirma Luis María Cravino, director de AO Consulting. También debe “dedicarse a crear nuevas realidades”, sostiene Bertoni. “Hacer cosas que no se hayan hecho, producto de la innovación y la creatividad”, amplía. Ponerse al frente de la batalla, dar la cara y ser modelo de conducta y de trabajo.

CFO. Administración y Finanzas

Su posición es clave hoy, en un mercado donde escasea el crédito y caen las ventas. Su misión principal, además de recortar gastos prescindibles, es asegurar el cumplimiento de presupuestos, cuidar la caja, garantizar las cobranzas, obtener financiamiento a las mejores condiciones posibles y preservar el valor de los activos de la compañía. “Debe ajustar todos los sistemas de control, de auditoría, de tal manera de poder reaccionar en un momento en el que hay que recortar gastos y bajar costos”, sostiene Ramiro Serial de la Torre, presidente de la consultora homónima.

Director Comercial

Para el responsable de ventas, el desafío en tiempos en que cae la demanda es, justamente, amortiguar lo más posible ese impacto. Con menor consumo y clientes, hay que extremar los recursos para buscar nuevos mercados o nichos. “No se trata de vender más, sino de otra manera”, afirma Bertoni. “Los clientes no desaparecen, se vuelven más difíciles”, complementa Cravino. Trabajar en nuevas líneas de productos que se adapten a las necesidades del momento y trazar escenarios realistas, los must para la posición.

Director de Recursos Humanos

“Lo principal es retener a la gente capaz y crear una política inteligente de motivación sin engaños”, coinciden los especialistas. Su rol, revalorizado en los últimos años, se potencia en el actual escenario. “Debe tener cualidades de negociación, manejo de relaciones laborales, gremiales, combinado con alta sensibilidad al clima de la organización”, destaca Marcos Ordóñez, socio fundador de Integra, especialista en coaching ejecutivo. Tiene que potenciar la comunicación interna (a través de planes para salir adelante, por ejemplo) y la formación, alineada con la estrategia general del negocio y sin descuidar políticas salariales y de incentivos. Seguir trabajando en el potencial de las personas y pensar en el día después.

Director de Sistemas (CIO)

Su amenaza está, sobre todo, en la reducción de presupuesto para nuevos proyectos de implementación, aunque no suele ser del todo afectada. El mantenimiento de los sistemas y la información crítica es clave para el funcionamiento de la empresa. El CIO debe asegurar la información sensible de la empresa y la eficiencia de los procesos.

Director de Relaciones Institucionales

Es tiempo de intensificar los vínculos en el mercado para proveer a la empresa de información de primera mano sobre lo que está pasando. Como responsable de la comunicación interna, también juega un rol muy importante para alinear a la organización y llevar un mensaje transparente. “La gente debe enterarse por la empresa de todas las novedades referidas al momento que está viviendo, y no por terceros”, enfatiza Benito Berceruelo, CEO de la consultora Estudio de Comunicación y especialista en manejo de crisis.

Por Manuel Parera – Apertura.com
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Coaching Organizacional Náutico

Lo podemos definir como: una forma del coaching organizacional, que apela a la herramienta náutica. Nuestro artículo habla de que se trata.

- El artículo fué publicado este año en Coaching Magazine international – Ver la nota

El escenario náutico resulta una  herramienta propicia para potenciar las competencias  utilizadas en el día a día empresarial. El impacto de este entrenamiento se fundamenta tanto en el involucramiento corporal y emocional que suscita, como en su diseño estratégico alineado con las competencias de aprendizaje organizacional a desarrollar. Es desde esta óptica que resulta un aprendizaje en la acción.

El entrenamiento consiste en el armado de tripulaciones (son los participantes del entrenamiento) que a bordo de veleros deben responder a programas de aprendizaje diseñados por profesionales del coaching organizacional en base a los requerimientos de los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH)

Los participantes – realizando trabajo en equipo – pueden desempeñarse no solo corriendo regatas sino también a través de otros formatos de navegación  donde la comunicación dentro de cada velero y entre veleros toma un papel protagónico.

Como se decía anteriormente, cada entrenamiento incluye una estrategia alineada con los aspectos organizacionales que se hayan elegido trabajar.

La última etapa consiste en transferir lo aprendido a bordo, al día a día organizacional.

El trabajo en equipo – matriz fundamental de cualquier organización  – requiere de colaboración mutua, coordinación de acciones,  tolerancia  a la incertidumbre y compromiso auténtico con la visión y misión de la organización.

Es aquí que la navegación a  vela presta un contexto paralelo a la empresa. Una tripulación es en sí misma una organización alineada  tras visión y misión en el marco de una  travesía, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafío dentro de un clima  de comunidad.

Ya al subir al velero se “cuenta” mentalmente con el otro. El compañero se torna imprescindible. Esta idea constituye la base de integración primaria para el trabajo en equipo.

Por otro lado, la navegación es un medio “natural” al hombre. Ha sido y es una herramienta imprescindible al servicio de sus objetivos. ¿Será la memoria ancestral?; ¿Estará en su ADN circulando desde el fondo de los tiempos?

No olvidemos que el hombre conquistó territorios gracias a la navegación y así fue creando nuevas civilizaciones y culturas.

Es la historia la que nos muestra equipos de excelencia; basta recordar a los vikingos en sus conquistas. Ellos son considerados por muchos estudiosos los mejores navegantes de todos los tiempos.

Es indudable que la navegación a vela tiene sabor de aventura. El contacto con la naturaleza, el movimiento del velero y el acicate del viento logran un escenario que tiene el poder de imponer  un estado de ánimo estimulante.

Bajo el cielo inmenso y con vista a una costa “dibujada y ajena” sólo hay lugar para el entusiasmo y el vínculo con los compañeros. A bordo de un velero, sin duda se aprende sobre el trabajo en equipo, pero también se disfruta enormemente y la visión compartida  irrumpe como experiencia, ya no como un mero concepto teórico.

Más tarde, concluida la navegación, el rescate del entrenamiento de coaching náutico contará con el compromiso tanto de los facilitadores como de los participantes, teniendo por misión compartida la siguiente articulación.

• El día a día organizacional
• la experiencia náutica
• los conceptos de management elegidos

El objetivo es claro: el traslado del aprendizaje organizacional adquirido en la experiencia de navegación a la empresa usando una herramienta innovadora.

Coaching organizacional:errores empresariales

Nos gustó este artículo y lo publicamos

Cómo encarar creativamente los errores empresariales? En las empresas se cometen errores, eso es inevitable. Lo importante es cómo aprovecharlos para generar aprendizaje y construir organizaciones más ágiles y productivas…

Un error es un desacierto, un juicio falso o confundido sobre la realidad. Todos cometemos errores. Y, por supuesto, también las empresas.
A veces, repetimos los errores, por falta de conocimiento o por carecer de la información correcta. Generalmente, esto se debe a nuestros modelos mentales rígidos que nos llevan a emitir un juicio antes de entender en qué nos hemos equivocado.
Sucedió en una empresa que un supervisor entregó la llave de la caja fuerte de su oficina a un vendedor de su confianza, durante un fin de semana, en ausencia del encargado de esa tarea.
El lunes descubrieron que habían desaparecido $30.000. Y las sospechas recayeron inmediatamente sobre el empleado en cuestión.
Lo que nos interesa aquí es la forma en que se reaccionó ante la situación.
La empresa revisó con el supervisor las siguientes cuestiones: por qué dio la llave a esa persona, cuándo y cómo se la dio, cuál fue la pauta acordada con el empleado, qué otras previsiones tomó, y cuáles fueron las características de la persona que lo indujeron a tener excesiva confianza en su conducta.
Con estos datos, la próxima vez el supervisor no insistirá sobre un pedido similar, sino que elegirá otras formas más efectivas para el cuidado del dinero.
Pero la reacción podría haber sido diferente. La empresa podría haber juzgado únicamente la conducta del empleado desleal y detenerse allí. Es decir, sin indagar en la decisión del supervisor de entregarle las llaves, ni tomar medidas para evitar que se repita una situación similar en el futuro.
En efecto, el aprendizaje ocurre cuando procuramos averiguar por qué sucede el error en el contexto en que aparece. Una vez conocidas las causas, devienen inmediatamente las claves para hacer la tarea de corrección y con ella llega la mejora esperada.
Frente al error, lo primero es aceptarlo, luego observar lo sucedido y pedir información pertinente y veraz sobre el mismo. Finalmente, en acciones posteriores, similares a ésa, realizar los cambios necesarios que marcó el análisis de la equivocación.
Sin embargo, esto es algo más sencillo de decir que de hacer. Lo cierto es que, frente a la realidad del error, nuestros modelos mentales suelen llevarnos a la búsqueda de culpables y a las críticas.
Muchos gerentes, sobre todo en el pasado, solían pedir a sus supervisores que aplicaran “mano dura” contra los errores de sus empleados.
Hoy, las organizaciones más modernas han cambiado esta política que atenta contra la producción de ideas innovadoras y la resolución creativa de problemas. También demora los rendimientos de los equipos, dificulta las relaciones y desanima a los trabajadores
Una vez generado el círculo vicioso de culpa – resentimiento – inhibición, es muy difícil salir de él.
Por el contrario, es más efectivo analizar y resolver los errores revisándolos desde sus causas, conexiones y posibles consecuencias. Las sanciones vienen después.
En definitiva, los errores son pruebas a superar para aprender. Mediante su evaluación permanente, es posible lograr organizaciones más ágiles y productivas.

Lic. Hilda Cañeque
Autora de “Alta Creatividad” Guía Teórico-Práctica para producir la innovación y el cambio, Editorial Pearson

Coaching; artículo para pensar

Coaching, una disciplina adolescente

El coaching parece encontrarse en una situación caótica, donde conviven profesionales con formaciones muy distintas y los clientes no siempre tienen muy claro qué se puede esperar de esta disciplina. Frente a este incierto panorama, en la comprensión e interpretación histórica está la clave de la identidad actual y futura del coaching… (…)

Coaching Organizacional:Libro de Negociación

El primero de Septiembre en Ucema; Ignacio Bossi presentó su libro de negociación “Subjetividad la llave del conflicto”.

El libro es del género de novela de negocios y narra las aventuras de Matías Cárdenas  protagonista principal que  desde  su travesía organizacional  va enseñando sobre el tema de la subjetividad – tan pocas veces tomada en cuenta en las negociaciones y en la vida en general – aunque resulta clave para comprender el origen del conflicto y sus formas de resolverlo.

El libro es uno de esos que valen la pena  tener en la biblioteca como material de consulta. De estilo original, despliega dos aspectos que se engarzan para ofrecer un material didáctico  interesante: la novela que ilustra con claros ejemplos el  material de aprendizaje que resulta así de gran potencia pedagógica.

Náutica Coaching estuvo en la presentación con el producto de tierra Management & Teatro ofreciendo así un preámbulo teatral (pequeña obra de teatro) que ilustró aun más, el tema del conflicto en una situación de negociación.

Todo resultó muy divertido y sobre todo de creatividad didáctica. Felicitaciones a Ignacio Bossi por su libro y a los actores por su actuación.

Procesos de coaching: el observador

El observador y la innovación

Sabemos que en un proceso de coaching es fundamental poder lograr que el coachee cambie su observador. Esto implica que pueda ver el problema que nos trae a resolver desde otra posición, desde otro lugar. Para  poder hacer desde allí algo diferente de lo que hasta el momento venía haciendo. No es tarea fácil lograr esto y si se logra, en mi opinión, lleva  varios encuentros de coaching.

Es probable que en la primera reunión podamos  escucharle unas palabras de este tipo:

- ¡Ah….no lo había visto de este modo!.

Pero de ninguna manera una persona cambia en su accionar cotidiano tan fácilmente, creernos esto es una posición demasiado omnipotente y luego la frustración nuestra y del coachee, gana terreno.

El cambio verdadero es lento, es un proceso.

Me refiero a ese cambio reflejado en las acciones nuevas, en los comportamientos diferentes que una persona pueda tener con respecto a un problema que declara.

La mente tiene una tendencia a volver a actuar de la misma manera una y otra vez, sin que  intervenga la capacidad intelectual de una persona; siempre podemos observar gente sumamente  inteligente que repite la conducta que lo condena al “no poder”.

La verdad dogmática de un sujeto (lo no auto – cuestionado) de alguna manera lo sostiene y es desde “allí”  que arma su vida, aún a costa de su infelicidad.

Como coach creo en mi opinión, que debemos estar advertidos del papel que nos va  a hacer jugar sin saberlo el coachee: el de testigos de su posición de víctima, de no protagonismo, adjudicando su “no poder” a: circunstancias ajenas a su accionar, los otros, la mala fortuna, las situaciones, etc.

Nuestras preguntas como coaches  lo van a desorientar al comienzo; va a experimentar que tienden a romper esa inercia que lo guía en el día a día. Por lo tanto, puede comenzar a jugar en el contexto una emocionalidad  negativa, y luego hay un  descubrimiento al advertir que esas preguntas tienden  a  alinearse con la ayuda  que ha pedido al solicitar un proceso de coaching.

Mas allá de los  acuerdos intelectuales del coachee sobre su explicito pedido de ayuda al solicitar un proceso de coaching , tendríamos que lograr el  consenso real, no el declarado.

Por lo tanto, creo que resultaría innovador : no convencernos  tanto de que quiere cambiar su postura. Muchas veces lo que en el fondo anhela, no es cambiar su  posición sino que la situación cambie sin tener que cambiar  él… quiere cambiar el malestar que le produce la situación; le cuesta bastante pensar como contribuye él a  eso, o directamente como se fabrica con “habilidad”  insospechada en la cotidianidad, esa infelicidad que declara.

Me parece éste un momento interesante para las preguntas hábiles al respecto, tratando de que experimente la menor tensión posible, aunque nunca la vamos a poder eliminar; el proceso de coaching fuerza la cabeza en contra de esa inercia constitutiva, y algo de nuestro cliente se rebela secreta o manifiestamente. Si esto no sucede; si todo se desarrolla en demasiada armonía dudaría que fuese sincero el proceso que nos tiene ocupados.

Estamos actuando al revés de la corriente mental, y esto no debe quedar confundido con la “sintonía”. Por mejor contexto que logremos, por mas confianza que le inspiremos al coachee; tenemos que saber que se van a producir situaciones de incomodidad y hasta de enojo porque  él (sin saberlo) – va a defender con todas sus armas su “fortaleza” de víctima; su verdad dogmática. Su querer cambiar pero de situación, sin verse a sí mismo.

Lograr que se vea a sí mismo es lo que nosotros y él debemos considerar como logro…

Creo que un coach tiene que poder  enfrentarse con esto, y  está relacionado con haber podido soportar él mismo sus procesos de coaching, sus aprendizajes; en un momento será el sostén de su coachee para luego soltarlo suavemente para que realice su propia aventura, la de su vida…

En mi opinión la innovación estaría también en la reflexión sobre la incomodidad que experimenta  también el coach cuando está frente a ese otro que en un momento transita por el enojo  cuando comienza a advertir que no creemos en sus explicaciones y le proponemos otras alternativas. Ese ese otro por el que fuimos  llamados para ayudarle a protagonizar su vida aunque él no lo sepa cabalmente, en el inicio…

No se parte de un acuerdo, en el fondo se hace desde un desacuerdo oculto.

El coach sabe por su experiencia que se trata de ser protagonista ; de lograr junto con el coachee que éste  acepte la responsabilidad sobre su vida . El  coachee quiere terminar con su infelicidad , lo mas rápido posible. Por  eso nos llama.

Lic.Teresa Benedetti

Master en coaching organizacional

Universidad del Salvador- USAL

Buenos Aires

Argentina.

Coaching Organizacional: Capacitaciones no convencionales

• Que son y en que consisten:

Son entrenamientos que tienen como finalidad (al igual que los convencionales) lograr  tanto el desarrollo personal y organizacional como el alineamiento de los intereses individuales con los corporativos.

Incluyen el uso de escenarios ajenos a los habituales – como pueden ser los que usan presentaciones de Power Point  y outdoors clásicos-  y se generan bajo diferente metodología.

• Cómo se arman:

El entrenamiento empresarial no convencional, comienza su construcción con un proceso previo y exhaustivo de investigación, que consiste en el estudio de las capacidades didácticas de una determinada actividad – en principio ajena al desarrollo organizacional – como pueden ser por ejemplo: la artística o la deportiva.

Estas deben resultar susceptibles de transformarse en una herramienta eficaz para el aprendizaje organizacional. Por lo tanto, deben conocerse y manejarse en profundidad, única manera de lograr a posteriori un diseño estratégico calificado y con capacidad de adaptación a diferentes circunstancias.

Una vez elegida la herramienta por algunas de sus cualidades – entre las que se cuentan la capacidad de convocar emociones intensas -  ésta debe ser sometida a un proceso de elaboración buscando adquirir en este paso, una potencia didáctica superior a los entrenamientos convencionales. Pueden usarse elementos de coaching organizacional y PNL (programación neurolinguistica).

Si bien esta etapa constituye la parte del proceso más ardua y minuciosa, es fundamental recorrerla exhaustivamente y someterla a sucesivas pruebas, con el fin de lograr un producto de alta calidad que logre lo que se propone.

• Objeciones:

Si la calidad de los procesos que hacen al diseño no es cuidada y probada se  corre el peligro de que el producto resulte una actividad de entretenimiento, desligada tanto de la potencia didáctica, como de su traslado a las tareas dentro de la organización; que es en definitiva el objetivo de cualquier capacitación convencional o no.

Lo  que promueven en los participantes independientemente del puesto jerárquico):

• Aumentan la capacidad de reflexión.
• Aumentan la inteligencia emocional.

• Confieren espíritu de grupo.
• Estimulan  la autocrítica.
• Divierten.
• Despiertan motivación, entusiasmo y desafío.
• Disparan la creatividad y el pensamiento innovador.
• La convocatoria al aprendizaje es aceptada naturalmente.
• Crea escenarios propensos al protagonismo de los participantes.
• El aprendizaje es más veloz; con lo cual se ahorran tiempos e inversiones en el mismo.
• El aprendizaje adquirido es inolvidable. Se recuerda una experiencia satisfactoria y de alto impacto.
• Facilitan la transferencia del aprendizaje al día  a día organizacional.
• Complementan los entrenamientos convencionales.

Pasos que suelen usarse (aunque no en todos los casos) en la aplicación de un entrenamiento de estas características

A  - La inducción previa: es la creación del espacio que prepara para que los participantes vayan enfocando su atención en las competencias que se trabajarán durante la aplicación de la herramienta. Esas competencias son conversadas y acordadas previamente con los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH). Este espacio de inducción puede tener extensión variable de acuerdo a cada entrenamiento en particular.

B –  La aplicación de la herramienta propiamente dicha: Ej., navegación, obra de teatro, etc; con diseño estudiado y estratégico en cada caso.

C – El rescate: es lo que re- significa y corona el aprendizaje no convencional. El punto clave. Es importante acá, vectorizar hacia el aprendizaje las emociones que se dispararon en el segundo paso.

El rescate de la experiencia apunta a que lo aprendido con la herramienta, se traslade al día a día organizacional.

• Algunas de las diferentes herramientas:

• La herramienta de teatro: apela a la reflexión, a la capacidad de discernimiento;  a la comprensión de la diversidad de modelos mentales, a la mirada humorística, a la creatividad.

En el caso de las obras de teatro se trata de historias que suceden en el marco de una organización y en su trama van narrando y enseñando sobre las competencias que el cliente quiere abordar. Cada cliente puede tener su obra de teatro – a medida – orientada a la capacitación que necesite.

El coaching náutico: Apela a la capacidad del trabajo en equipo (con acento puesto en lo corporal) a la coordinación de acciones, a la colaboración entre personas, a la confianza,  a la  comprensión de roles, a la comunicación  y al trabajo en equipo.

Coaching náutico;una forma del organizacional

¿Porqué consideramos que el coaching náutico es una forma del coaching organizacional? En principio, una tripulación por pequeña que sea, constituye una organización y como tal, tiene sus prácticas, sus visiones, misiones y también valores.

De esas tripulaciones se puede aprender y mucho. La enseñanza que deja la náutica es aprovechada por lo que damos en llamar coaching náutico.

Los participantes del entrenamiento o capacitación toman los roles de una tripulación y deben arreglárselas para relacionarse en un medio nuevo que literalmente “les mueve el piso”.  Mientras,  todos deben cooperar para que el viento esté del lado de la meta común ; llegar a un puerto determinado. No  sin antes cumplir determinados objetivos. Digamos – si fuera en tierra – una carrera de obstáculos.

Pero no es en tierra, es mucho mas complejo; siendo esa la gran ventaja para el aprendizaje organizacional. La coordinación de acciones es aprendida “desde  mente y cuerpo” en forma casi instintiva. La huella perdurará en la memoria para siempre.

Está en juego dejar de lado las disputas personales y conflictos, para llevar el barco a donde se propuso como idea común…la navegación no pierde tiempo.

El coaching en veleros propone a los participantes muchos desafíos. Tal vez los dos predominantes son los que en las organizaciones más cuesta: la coordinación de acciones y el cambio.

Si este aprendizaje se internaliza y es capaz de trasladarse al día a día organizacional – que en definitiva es el objetivo de cada capacitación – podríamos decir que los recursos invertidos logran un excelente retorno.

Queda en los coaches que realicen los rescates de la experiencia y el diseño previo del programa; que la experiencia se capitalice en toda su potencia y se lleve al ámbito organizacional del día a día.

Espíritu emprendedor: Walt Disney y la magia

Consideramos que Walt Disney ha sido el emprendedor de la magia…
Cuando su famoso ratón cumplió 80 años, escribimos el siguiente artículo recordando toda su grandeza.

Así dice:

Mickey Mouse ha cumplido 80 años. A diferencia de otras celebridades de Hollywood el paso del tiempo lo puso cada vez más lindo y  más famoso.

Durante su larga vida, el roedor del Primer Mundo, sembró alegría y fantasía en los espíritus infantiles de varias generaciones. También, mientras festejaban sus aventuras los niños aprendían sobre valores. Esos, que seguramente animaban el alma de su creador: Walt Disney. Después de todo, los hijos se parecen a los padres…

Concebido luego de una frustración (se habían perdido los derechos del conejo Oswald); otro exitoso personaje anterior, Disney redobla apuesta y concreta el debut del ratón que venía imaginando, un día 18 de Noviembre de 1928.

Su nombre comenzó diferente; se llamaba Mortimer y había nacido para triunfar. Sabemos que lo logró, aunque cambió de nombre. Después de todo…¿ que estrella no lo hace?
La combinación explosiva del espíritu emprendedor y la creatividad, producía magia – pero la del esfuerzo – y durante la década de 1950 y 1960 Walt Disney Production se convierte en una de las productoras cinematográficas más relevantes.

Luego se crea Disneylandia que se va transformando en un centro turístico inigualable; la fantasía no reconocía el límite con la realidad. Aunque los esfuerzos y escollos no fueron pocos para lograr esa maravillosa construcción, el espíritu emprendedor seguía soñando y haciendo, fiel a sí mismo y acariciando visiones.

En 1971 luego de la muerte de Disney y ya instalada su leyenda, la compañía continúa con Disneyworld en Orlando (Florida) y más tarde se instala en Europa: Eurodisney cerca de París.

Muchas películas apasionantes habían surgido de la productora. “Blanca Nieves y los siete enanitos” fué el primer largometraje de dibujos animados ;”Peter Pan” (1953) fué también una de las películas mas aplaudidas. No olvidaron la televisión ni dejaron la literatura infantil de lado, generaron series televisivas y libros que atornillaban en sus asientos a los niños más inquietos de la época. Y a los no tan niños también, tal era la magia.

Es probable que el espíritu emprendedor esté animado por el deseo de trascendencia y la misión de sembrar sueños – que se contagien del propio – en los demás.

El genial e inolvidable Walt Disney quizás coincidiría. Entre otros personajes nuevos, el octogenario Mickey Mouse sigue habitando muchos dormitorios infantiles de los que serán los hombres y mujeres del futuro.

Para leer otros post www.nauticacoaching.com