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Éste es el espacio on line- de la consultora especializada en desarrollo y aprendizaje organizacional, Náutica Coaching.

Cultivando un estilo creativo e innovador diseñamos dos líneas de entrenamiento Terra y Velas; ambas con eje en las necesidades estratégicas de cada organización.

Los invitamos a conocerlas recorriendo este blog.

Coaching Organizacional: el compromiso con la organización

La camiseta. ¿Quien se la pone? No, no hablo de la de Boca ni la de River (menos ahora que está en la B). Me refiero a la camiseta de la empresa. En Gran Bretaña, apenas el 20% de los empleados, y en Francia, sólo el 17%. Pero como la globalización está más instalada que nunca, la Argentina no se queda afuera de este fenómeno. Así lo asegura un estudio de la consultoraWhalecom entre 203 alumnos del máster en Administración de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, en general, gerentes o líderes de empresas de primera línea con potencial de crecimiento: el 42,36% respondió que no se siente entusiasmado y excitado con su trabajo. Sin embargo, el 81,28% manifestó que con frecuencia busca mejoras que no le fueron requeridas. Lo que parece una contradicción tiene para Paula Molinari, directora de Whalecom, una explicación sencilla: “La gente tiene claro cuál es su responsabilidad. El disfrute es otra cosa. Hago lo que tengo que hacer, pero no disfruto, no estoy entusiasmado”. 

Cada situacion en su lugar

La palabra “entusiasmo” queda corta, por eso los especialistas hablan de compromiso emocional o engagement. Esas sensaciones que ligan a la gente a la empresa, al jefe, a los compañeros. Hasta el punto de mantener la confianza aun frente a promesas que no se cumplen. ¿Por qué este vínculo presenta los niveles más bajos de la historia? Según Molinari, debido al conflicto entre distintas mentalidades. “Los jóvenes no encuentran que el mundo corporativo opere como ellos quisieran. Los mandatos del siglo XX chocan con las preferencias actuales, y los paradigmas que han dominado la gestión de las personas ya no funcionan como deberían.” Paloma Trilles, licenciada en Relaciones del Trabajo, coloca el fenómeno en un contexto más amplio: “El entusiasmo se vincula con un sentimiento de plenitud que no está presente en nuestros días. Como han señalado Richard Bandler y John Grinder, creadores de la programación neurolingüística, un factor importante en la falta de compromiso es la depresión que hay en la sociedad. Las personas sufren porque su representación del mundo es tan pobre que no ven salida posible”. El tema se presta al debate. Incluso reclama matices. Esos que encuentra Gabriel Schwartz, de Psicología Laboral Consultores, para quien una pregunta del tipo “cómo te sentís con tu empleo” tiene tanto que ver con los últimos acontecimientos que suele ser poco representativa. “En todo caso, creo que estamos mutando hacia una actitud más profesional que afectiva hacia el trabajo.” 

Al margen de las opiniones, o como resultado de ellas, la necesidad de lograr compromiso con su tarea en los trabajadores es un punto de preocupación para los departamentos de Recursos Humanos. Es que las consecuencias de la ausencia de entusiasmo no son menores: rotación y pérdida de productividad. “La rotación es medible, por eso se habla de ella y el tema está instalado ya en el management. La pérdida de productividad, tanto en el sentido literal como en el de innovación y gestión del cambio, no es medible o es muy difícil hacerlo”, advierte Molinari. Además, la crisis de compromiso es contagiosa y ruidosa. Cuando los empleados se van, los que se quedan se sienten confundidos y frustrados.

Una cuestion de edad

“¿Tenés el pasaporte al día? El viernes salís de viaje a Nueva York”, dice el gerente. Lautaro, de 23, despliega una sonrisa tan amplia que no le cabe en la cara. Pablo, de 35, no sabe cómo disimular su desconcierto. La noticia impacta de manera distinta según la edad. “Hay personas que están altamente motivadas con realizar viajes, pero unos años después, con una familia constituida, ya no los valoran de la misma manera. El vínculo con el trabajo se relaciona con la edad y la etapa evolutiva -dice Schwartz-. Si les preguntamos a 100 jóvenes de entre 23 y 28 años si están contentos con su trabajo, probablemente encontraremos muy pocas respuestas positivas. Porque es un momento evolutivo en el que prima la inquietud por experimentar.” 

De acuerdo con los resultados del estudio de Whalecom, los jóvenes del Gen Y (nacidos entre 1980 y 2000, esos que detestan perder el tiempo) sienten que su empleo no es interesante. “Los escuchás decir: ‘¿Todo el día para esto?’. Necesitan un diseño del trabajo mucho más orientado al resultado”, opina Molinari. El grupo de gente de entre 30 y 40 tiene un alto nivel de frustración. Consideran que por más que propongan, no tienen autonomía: la organización es burocrática y frena todo. Trilles apunta a la trama detrás de la anécdota. “Los jóvenes buscan identificarse con su trabajo, que les dé satisfacción y la posibilidad de aplicar lo aprendido. Las universidades van a la cabeza de las innovaciones y las empresas, un paso atrás.” Parece que llegó el momento de que las compañías tomen nota.

Artículo de Aeljandra Abroda.

 


Coaching organizacional: la música de la queja

“La queja; ese lugar tentador…”

Mientras transitamos – junto con el coachee -  un proceso de coaching; aparece en forma tácita o explícita la “música” ensordecedora de la queja. La queja cierra mente y oídos condenando a un tiempo improductivo.

Su  irrupción en el proceso va de la mano de ofrecer al otro y a sí mismo una teoría de lo que le sucede, acompañado del relato del malestar que lo ahoga y atribuyendo el origen de todo a “un agente absolutamente externo” pero sin poder (ni querer) verse como parte del problema

Esto aparece con más frecuencia en los coachees debutantes; aquellos que se van acercando por primera vez al coaching  para experimentar “que les sucede en el proceso”  trayendo a su vez (al igual que todos) un problema que les obstaculiza, les proporciona malestar y no están pudiendo resolver solos.

Ya en el proceso y  ante la pregunta: – “¿Cómo piensas  que contribuyes a la situación que estás relatando y tan mal te tiene?”;  se hace un gran silencio y el ritmo de la conversación que se venía sosteniendo se detiene.

El coachee trata de ubicarse nuevamente en el espacio previo en que la pregunta, (incontestable por el momento) irrumpe en el contexto que ambos habían logrado.

De alguna manera “cómodo en su incomodidad ” e  instalado en la queja  no está demasiado convencido de dejarla: ha establecido con ella un idilio resistente al tiempo e ignorante de las consecuencias de esa actitud en la vida.

Más allá de las explicaciones teóricas que uno le puede dar al asunto, y que varían según la teoría a la cual el coach adhiere; habría que preguntarse – como profesionales- que tratamiento le damos al tema de la queja.

¿Que camino tomar para no favorecer una actitud reactiva que fortalecería aún más esa verdad dogmática que la persona arrastra por los lugares sociales que frecuenta?

Cuando la queja se convierte en una práctica diaria, va  fracturando – de manera silenciosa – los lazos sociales que podrían servir de red humana y ser útiles para acciones efectivas; por ejemplo: colaboración, contención, sostén, contactos laborales, etc.

El quejoso va perdiendo a lo largo de su vida; oídos, manos y miradas de sus compañeros, amigos y colegas. Va ganando a cambio, soledad,  pues la queja

desata el lazo social. Concretamente, no seduce: aleja.

Y volviendo al inconveniente que nos suscita la queja en el proceso de coaching: ¿qué podemos hacer entonces con ella?; ¿que tratamiento podríamos darle, más allá de indagar para inducir la duda en relación a la posición de víctima?…

Veamos primero que busca con la queja el coachee, dentro del proceso de coaching:

Bien, pues lo mismo que busca afuera; sumar un testigo más (el coach) a su “verdad de víctima”. Posición que le impide verse (decíamos) como parte del problema y  trabajar consigo mismo en lo que declara ser una gran perturbación o problema.

A mi entender, habría que quitarle todo viso de dramatismo y seriedad a ese tema  haciéndolo manifiesto bajo la forma de preguntas. Preguntarle por ejemplo, que resultados obtiene en la interacción con la gente con la cual habla desde  su “ser de víctima”.

Concretamente, como reacciona esa gente, luego de un tiempo de escuchar lo mismo una y otra vez.; que obtiene él en ese intercambio particular y si en esos casos le parece se podría  hablar de intercambio.

En general la persona bajo estas preguntas comienza a verse desde otro lugar y no pocas veces aparece la puerta de salida: la risa. Se introduce en el diálogo lo cómico.

Cuando alguien puede reírse de sí mismo, es capaz de tomar distancia y salir de la escena donde estaba prisionero sin darse cuenta. Es ésta una buena oportunidad para el coach (si esto sucede) de seguir con el humor que desdramatiza  situaciones y da un espacio nuevo al coachee, donde el relato de las experiencias – que hayan disuelto relaciones, a causa del comportamiento quejoso – tiene lugar.

Avanzando en esta línea,  vendrán luego reflexiones más comprometidas y entonces el contexto puede teñirse por las emociones de tristeza que van apareciendo ante el recuerdo de ruptura o entorpecimiento de vínculos importantes motivados por la reiteración del discurso quejoso.

El proceso de coaching seguirá entonces su curso con mayor o menor éxito; dependiendo de la eficiencia que hayan logrado ambos – coach y coachee –  en el armado del sistema que protagonizan.

Pero si la risa sobre la propia queja ha sido lograda; la puerta quedará abierta a nuevas revisiones y  cuestionamientos que no concluyen en ese proceso. Si se instaura como práctica, se trata de la adquisición de un firme recurso a futuro.

Aprender a reírse de sí mismo puede ser el comienzo de un auténtico cambio.

Teresa Benedetti – Directora de Náutica Coaching

 

 


coaching organizacional y liderazgo

El Líder en Crisis: Mecanismos para minimizar el impacto

Idealizar es alejarse de la realidad. Admirar al líder suele ser positivo, idealizarlo en cambio es peligroso.

Si cualquier miembro del equipo puede bajar su rendimiento, por qué no puede ocurrirle lo mismo al líder? Sería normal y esperable. Sin embargo las consecuencias de una caída en el rendimiento del líder suelen ser fuertemente impactantes para la organización. Por lo tanto es imprescindible tener preparados mecanismos que garanticen al menos el piso de eficiencia y eficacia en la gestión durante el tránsito por el período en cuestión.

Sintéticamente, dos son las fuentes de caída de rendimiento de funcionamiento del líder:

• Emocionales
• Técnicas

Dependerá de su estructura emocional, formación técnica y práctica la profundidad del calado y cuánto daño hace en su gestión y la de la organización.
Ambos fuentes tienen impacto potencial de igual magnitud, la diferencia radica en la forma en que pueden ser tratados los conflictos y sobre todo, como se para la Organización a través de quien la misma determine, para apoyarlo y sostenerlo hasta salir del pantano.

Si las razones de la crisis son emocionales es probable que el líder minimice su presencia física o incluso se ausente de su lugar de trabajo. Usualmente, el líder tiene capacidad para exponer este situaciones. Entonces, cobrará una dimensión importante el nivel de comunicación que el líder tiene con su equipo de colaboradores inmediatos. Si hay buena comunicación podrá el líder desarrollar los pasos siguientes:

1. Exponer la situación al directorio, al propietario o los socios propietarios, en definitiva a quienes rinde cuenta hacia arriba si los hubiere. Si Se trata de un emprendimiento de estructura pequeña expondrá la situación a su/s socio/s. En caso de ser único dueño a su equipo de confianza;
2. Definir mecanismo de toma de decisiones de acuerdo a la importancia de los sucesos venideros;
3. Definir, si fuera necesario por eventual retiro temporario y de acuerdo a la magnitud del movimiento, quien tomaría decisiones ante la imposibilidad de que las tome el líder.

Como surge de lo expuesto, cuanto más fluída sea la comunicación mucho mejor. No sólo por esta instancia, sino también para transmitir como corresponda la situación al resto del equipo.

En estas situaciones es de vital importancia que el líder comunique a la organización el nuevo orden de mando, necesario para evitar intentos de abordaje de, creación de instancias de empowerment no deseadas y sobre todo, muy sobretodo, desalentar de entrada fantasías erróneas en el esquema de organización venidero.
Recordemos que la fantasía humana es muy rica, en algunos casos demasiado. Y este tipo de situaciones inspira a más de un soñador a intentar exhibirse por demás.

En todo momento debe quedar claro y percibirse por parte del equipo que el reemplazo temporario del líder no modifica la dinámica habitual.

Ahora bien, si las causas de la crisis fueran de orden técnico, la cosa es diferente y diría que es más complicada porque si bien es la estructura emocional la que sirve de marco para el desarrollo del individuo en todas sus facetas, también es cierto que algunas herramientas técnicas le son atribuidas por la organización sólo al líder formal. En efecto, el poder y la autonomía de decisión, son herramientas técnicas exclusivas de los decisores.

Este es un tema controvertido, porque la realidad es que si alguien debe reemplazar al líder en el desempeño de su rol, debería contar con iguales atribuciones de poder. Sin embargo la realidad no funciona así y quien toma interinatos sabe que tiene misma responsabilidad, más presión y usualmente menos atribuciones y por lo tanto, menos herramientas.

Pero, a fin de ser amplios, debemos entender que existen otras cuestiones técnicas que pueden poner en jaque temporariamente al líder.

Parece una verdad de perogrullo pero es más habitual de lo que muchos creen que el líder adolezca de las siguientes fallas:

• Desconocimiento del negocio en el que su organización está inserta. Esto ocurre en distintos niveles;
• Conoce el negocio pero no tiene el nivel de interacción necesario con otros líderes del sector;
• No tiene buena imagen en su mercado de actuación;
• Su discurso y su accionar son divergentes;
• Desconoce herramientas técnicas imprescindibles para generar evaluar el trabajo de sus colaboradores;
• Tiene un conocimiento desequilibrado respecto de distintas áreas de gestión de su organización;
• Exhibe un pensamiento estratégico limitado.

Este listado es una síntesis pero encierra otras fallas más analíticas que un artículo no nos permite explorar.

A diferencia de las razones emocionales, cuando el líder trastabilla en cuestiones técnicas puede mantenerse en su lugar y su espacio físico dentro de la compañía, aunque es menester que se apoye en aquellos miembros de su equipo inmediato que puedan complementar sus carencias.
Es también necesario que aprenda rápidamente lo que le falta, ya que una segunda vez no contará el cuento. Podría permanecer en su cargo, pero perdería el respeto de aquellos colaboradores que percibieran sus flaquezas. (Ver Selección Nacional de Fútbol, por ejemplo).

Sin embargo, y para ser realistas, usualmente las dificultades del líder se presentan como una combinación de razones emocionales y técnicas. Su marco emocional con fallas le impide entender que debe complementar rápidamente sus carencias técnicas, y éstas a su vez le generan mayor inseguridad traducida a lo emocional.

Y por ende, todo su desempeño se resiente.

Las Organizaciones sólidas toman recaudos para estar preparados ante la eventualidad de que el líder entre en estado crítico.
Dos herramientas importantes para lograrlo son:
• Comunicar todas las situaciones críticas que se presentan. La organización debe conocer todo, lo bueno y lo malo que ocurre y trabajar con todo eso.
• Trabajar con los emergentes, que son las cuestiones reales que surgen y que son sumamente útiles para entrenar el análisis, el armado de escenarios posibles y la toma de decisiones.

Cuando una Organización es madura, toma la crisis de todo integrante como parte del aprendizaje y no se asusta al experimentarla. En una organización madura, nadie debería ser tan importante como para impactar en el desempeño de la misma, a partir de la crisis individual.

El desorden superficial es corregible a nivel individual y organizacional. El caos profundo puede ser enriquecedor en tanto sea limitado. Cuando el caos profundo deja de ser limitado genera la pérdida del rumbo. La Organización madura tiene capacidad de recambio para evitar la pérdida del rumbo

Fuente: Lic. Jorge González (Director G&A Pharma Consulting)



coaching organizacional y cambio

Acerca del cambio – Los dos proyectos –

Seamos sinceros con nosotros mismos: nos altera. Así transite por la ruta de lo anhelado, o  por aquella que no queremos ver, ni en película de sábado a la tarde…

Desde el espanto a la intranquilidad, el cambio, cómplice del tiempo que pasa, no es mirado con confianza. Pero ocurre. En la vida privada; en los mercados; en el Planeta y en el Universo. El cambio es la ley que iguala los sistemas.

Como devenir de la existencia o como consecuencia de un proyecto anhelado, el cambio irrumpe como variable ajena a cualquier tipo de control, es un hábil explorador de grietas.

Cuando hablamos de proyectos, sabido es, que las cabezas humanas insisten en su romance con las ilusiones. Qué bueno; nos sostienen la vida…

La ilusión de que los proyectos se cumplan; cualquiera sea su naturaleza, es el combustible  imprescindible para que la  primitiva idea desteñida, vaya ganando color en el día a día, dando paso así, a un  mecanismo obsesivo que la mantiene firme en el alma y el cerebro.

Parte de la ilusión – palabra carente de inocencia –  consiste, en que la realización de la idea ya metamorfoseada en proyecto, se realice de la siguiente manera: confortable, agradable y sin conflicto…

Digamos que ese “proyecto secreto” paralelo, acompaña al  proyecto en sí.

“El proyecto  secreto” de comodidad, tiene tanta fuerza, que hasta es transparente para nosotros mismos y de ninguna manera lo compartimos con los demás. Está tan presente que no lo percibimos, lo actuamos. Es casi secreto para nosotros mismos.

Damos por sentado que en algún lugar, alguien transita por el cambio con garantía de inmunidad contra el malestar. En algún espacio, un personaje fantasma sostiene una amable conversación con él, le agradece las bondades de la vida y convive en paz y alegría con el avance de su proyecto. Sin fisura.

Y si a nosotros el proceso nos perturba; algo malo hay en nosotros.

Certeza vana, cuya única función es distraernos del proyecto en sí, que puede comenzar a caer lentamente o en picada. Total, el otro imaginario nos supera ampliamente y nos va a robar el éxito. Todo es inútil. La vida se desdibuja. La ilusión expira.

Para nuestra vulnerable humanidad el cambio es fundamentalmente incómodo y el diálogo con él es conflictivo. Muchas veces arrasador; nos pone  contra las sogas.

La única manera es: sostener la idea- molesta- y  resignarse a que no hay alternativa;  desempolvar un libro de liderazgo y convencernos de que en realidad  es un desafío.

Creamos que lo es o creamos que no podemos; alguien dijo: se está en lo cierto en los dos juicios.

El cambio va a contrapelo de la estabilidad que reclaman nuestras  vulnerables humanidades desde el día en que aparecimos en el mundo.

Reclama capacidad de obviar la inocencia y madurez para no abandonar el timón en la tormenta. Quizás ahí, cuando su prima hermana la incertidumbre también sea aceptada, algo del disfrute aparezca. El disfrute se compra, tiene un precio caro…

No se regala, dejaría de apreciarse, y esa idea sí, es una de las bondades de la vida.

Lic. Teresa Benedetti – Directora de Náutica Coaching -

 

 


Teatro y Coaching organizacional

El coaching organizacional y el teatro se potencian en tanto y en cuanto se haga en forma estratégica; lo que requiere un profundo conocimiento del tema. Tanto el teatro como el coaching llaman al pensamiento. Sólo pensando se consiguen las cosas. Los cambios, los logros. Pensando y llevando adelante ese pensamiento junto con la acción. Pero cuando escuchamos: plan de acción, plan de acción, plan de acción…desde Náutica Coaching nos preguntamos¿ y para cuando los planes de reflexión?.

Con las obras de teatro que transcurren dentro del marco organizacional lo logramos. La reflexión surge naturalmente luego de ver las historias que suceden  y convocan a los sentidos, a la emoción y al pensamiento.

¿Actuaremos así?; ¿nos moveremos así?; ¿coordinaremos acciones de esta manera?; las preguntas van surgiendo una y otra vez y el debate posterior a la representación, toma color. Lentamente comienza el aprendizaje. Estamos convencidos que todo entrenamiento no es un punto de llegada sino un punto de partida que abre un panorama distinto y lleva a revisar el día a día organizacional para mejorarlo; porque pasamos mucho tiempo de nuestras vidas en nuestro lugar de trabajo, y está bueno trasnformarlo en un gran lugar donde desarrollarnos y trascender. Los seres humanos vivimos mejor cuando por fin encontramos un sentido de vida.


Coaching Organizacional:Management & Teatro

Vamos atravesando nuevos entrenamientos con el producto Management & Teatro y con excelentes resultados. Nuestra propuesta sobre los procesos reflexivos que logra la herramienta de teatro, va creando realidad. Los participantes pueden pensar acerca de los diferentes conceptos que fluyen desde las obras de teatro, viéndolos no ya en los libros o en PP; sino en un  escenario que “reproduce” las situaciones del día a día organizacional de manera artística e impactante. Contribuyen a esto, el diseño de imagen y sonido especialmente pensado para la representación.

El rescate de las obras, en el teatro/debate que sigue a la  representación, resume su potencial pedagógico. Los participantes conversan los conceptos en equipo y aportan al aprendizaje conjunto, en un contexto de camaradería y distensión.

Así, generando un clima propicio al aprendizaje, nuestra nueva obra “Cuestión de Clima” divierte (se trata de una comedia); sensibiliza y transmite la importancia de aplicar las 9 prácticas que postula el modelo Great Place to Work.

Inspirar, agradecer, cuidar, seleccionar, hablar y escuchar como también desarrollar, celebrar y compartir nos acercan la posibilidad de crear un excelente clima organizacional y por ende sincronizar los intereses particulares con los de la organización.

Nuestros protagonistas: Ernesto Chiaramonte ; Luis Sordelli y Renato Liderforte son” los grandes maestros” y sus peripecias nos sumerjen en esta aventura impregnada de aprendizaje que muestra el agregado de valor de  estas capacitaciones/espectáculos a las direrentes organizaciones.



Coaching Organizacional:Creatividad y modelos mentales

Walt Disney ha sido una de las personas más creativas que han existido, dentro y fuera del mundo del espectáculo. De acuerdo a algunos investigadores de su obra, eso podría haber sido el resultado de una particular forma de funcionamiento de su psiquis.

Según Robert Dilts, un experto en programación neurolinguística (PNL), Disney utilizaba un proceso creativo en el que adoptaba alternativamente tres roles o “personalidades”. Dilts las llamó El Soñador, El Realista y el Crítico. Cada una de estas personalidades operaba de manera diferente.

Mientras desarrollaba el papel del Soñador, Disney daba rienda suelta a la libre asociación, elbrainstorming y la generación de nuevos conceptos. Pero no era sólo un soñador. Al pasar a la fase Realista, una vez planteado el objetivo de un nuevo proyecto, se volvía un ejecutante escrupuloso de la estrategia de implementación, con una gran capacidad de motivar y liderar equipos. Finalmente, cuando asumía el rol de Crítico, era un implacable observador de su proyecto en marcha, para buscarle defectos y formas de mejorarlo permanentemente.

USANDO LA ESTRATEGIA DE DISNEY

Esta característica “tripolar” de Disney (su habilidad para asumir los tres roles), es un activo muy valioso para la innovación en cualquier campo, desde la creación artística hasta la empresarial. Más importante aún, aunque no todos tenemos naturalmente esa disposición a abordar un proyecto con esos tres enfoques, sí podemos utilizarlo concientemente. Entrenarnos para hacer “la gran Disney”, por decirlo de algún modo.

Estos cinco tips pueden ayudarlo cuando quiera resolver un problema o desarrollar un proyecto:

  • 1. Adopte la personalidad del Soñador al comienzo de un proyecto. Pregúntese: ¿qué quiero lograr? ¿Cuál es el objetivo? ¿Por qué me interesa ese tema o proyecto? Si no tuviera obstáculos ni restricciones, ¿qué me gustaría lograr? Esta es la etapa de pensar sin límites ni juicios.
  • 2. Anote en una hoja todas las ideas e intuiciones que haya obtenido en esta etapa.
  • 3. Adopte la personalidad del Realista. ¿Qué necesita para hacer realidad lo que se propone? ¿Qué recursos requiere (humanos, monetarios, tecnológicos)? ¿Qué obstáculos espera encontrar? ¿Tiene idea de cómo superarlos?
  • 4. Escriba su plan para llevar a cabo el proyecto. No importa que no sea aún un plan muy detallado, escriba los grandes trazos y luego avance hasta el nivel de detalle que pueda.
  • 5. Apenas comience la puesta en práctica del plan adopte con alguna frecuencia la personalidad del Crítico. ¿Es esto lo mejor que puedo hacer? ¿Estoy satisfecho? ¿Cómo lo verán mis clientes (o mi audiencia, mis lectores o quien sea que vaya a evaluar el trabajo final)? Siga refinando el plan y mejorando su implementación.

Aunque este esquema parece extraordinariamente simple, uno de los desafíos que plantea es no mezclar los roles o personalidades. Hay que tener cuidado de no introducir el análisis o la crítica cuando estamos proponiendo o explorando ideas nuevas, por ejemplo. El Crítico no debe entrar cuando el Soñador está a cargo. Esa es una receta infalible para bloquearse.

Por otro lado, todos tenemos naturalmente nuestras mayores fortalezas en una o dos de las personalidades y nuestras debilidades en el resto. Las personas naturalmente creativas (como los artistas), suelen ser buenos como Soñadores y cómo Críticos, pero no siempre tan buenos como Realistas. No siempre son buenos implementadores que hacen realidad los sueños.

Aunque uno puede mejorar, hasta cierto punto, sus habilidades en cualquier rol o personalidad, la mejor regla suele ser reconocer dónde están nuestras mayores debilidades y asociarnos u obtener ayuda de personas que nos complementen. En definitiva, no todos somos tan completos como Disney, pero todos podemos usar su método..

Eduardo Remolis es el autor de este artículo

Remolis.com


Coaching Organizacional: la nueva obra de teatro

Estuvimos muy ocupados trabajando en nuestra nueva obra de teatro para Biogénesis Bagó. El tema: Clima Organizacional; nada más y nada menos. Es un tema muy determinante y tiene como inspiración las nueve prácticas culturales que propone Great Place to Work. A saber:

Seleccionar; Inspirar; Hablar; Escuchar; Agradecer; Desarrollar; Cuidar; Celebrar; Compartir

Su nombre: “Cuestión de clima”

Se trata de nuevo de una comedia humorística diseñada en forma de trilogía y cada uno de los tres escenarios toma tres competencias, para mostrar a traves de las aventuras organizacionales que transitan sus personajes: Ernesto Chiaramonte; Luis Sordelli y Renato Liderforte, como afecta el clima la ausencia o presencia del cultivo de estas prácticas culturales.

Esta obra de teatro convierte a las capacitaciones en verdaderos espectáculos teatrales capaces de divertir enseñando de otra manera y donde el alto impacto se convierte en “mejor memoria ” para el aprendizaje. Los primeros participantes quedaron sorprendidos gratamente y tuvimos excelente comentarios.

La obra comenzó en el IAE cuando unos de nuestros personajes “se escapa de la obra de teatro” y aprece pidendo socorro a los gerentes que están realizando sus estudios tranquilos y concentrados. La historia siguió en el Foro de las Ciencias y las Artes el día 15 de Agosto y continuará en Septiembre en el mismo lugar, bajo el formato de talleres.

Las capacitaciones no convencionales siguen teniendo su impronta interesante y cada vez se van imponiendo más, por su poder didáctico que  perfecciona el traslado del conocimiento al día a día organizacional. Sin duda saber es “saber hacer” y donde se tenga que hacerlo, en este caso en el ámbito organizacional.

Nos ayuda a facilitar estos talleres de aprendizaje organizacional el profesor Juan Carlos Valda.


Coaching y aprendizaje organizacional: el propósito

La visión y el propósito:

Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional  están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía  de la visión. Si damos  una vuelta por los conceptos, visión es un término que alude a  un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. Veamos un ejemplo: queremos lograr  cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015

En cuanto al  propósito, si bien es más difícil definirlo  puesto que no se refiere a algo específico, cuando existe, no deja de percibirse por lo arrollador de su  naturaleza. El propósito invariablemente comunica.

Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente; no es llevada a la acción, por lo tanto, no se plasma en la realidad. El propósito le confiere vida a la visión.

Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión); la referencia es a otra versión de la palabra

Peter Sengue en  su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Implica  todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún; se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor).

El propósito se traduce en tenacidad; amor al aprendizaje; coraje para navegar el cambio; temple para metabolizar los fracasos; espíritu de lucha; claridad de misión y también de visión. El propósito causa (nos causa)   y vamos tras él  arrastrados por una fuerza misteriosa.

Las organizaciones que poseen algo de esto último, se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual, las personas en la que  percibimos esta cuestión, producen admiración y en el mejor de los casos: identificación.  Se trata de los líderes.


Coaching Organizacional:capacitaciones fuera de aula

Muchas veces escuchamos que la capacitación administrada en el aula, resulta aburrida, ya demasiado trillada y los participantes se muestran reticentes a asistir.

Cabe preguntarse, entonces si las capacitaciones no convencionales son consideradas superiores en relación al aprendizaje organizacional que pretenden transmitir (pero de una manera más entretenida) que las convertiría en más eficaces.

Claro, para comenzar habría que peguntarse cual es el objetivo de una capacitación. Y nos contestamos que fundamentalmente, cualquier capacitación debe en principio disparar el pensamiento reflexivo: hacer que lo sparticipantes puedan pensar y  reflexionar en la temática enfocada.

Cualquier acción no pensada; sin correcta estrategia e impartida automáticamente, cae en el fracaso. Por esto es importante una lógica de reflexión seguida de otra de acción.

Basandonos en esto podríamos  decir en relación al título del post lo siguiente:

La manera , herramienta o forma de la capacitación o entrenamiento empresarial, sea en competencias blandas o de tarea específica quizás no es fundamental. Las dos formas: convencionales o no convencionales pueden ser muy aconsejadas, pensando las convencionales en el aula. El punto es si logra hacer pensar. Con esto se comienza el tema de la decisión por cual optar.

Es cierto que unas pueden resultar más entretenidas que otras. Pero en definitiva no hay nada más atractivo que el pensamiento crítico y reflexivo puesto a trabajar para lograr el aprendizaje en el día a día organizacional.

Las dos maneras pueden ser eficaces y combinadas se complementan muy bien. Digamos una balance perfecto.


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Entrenando la estrategia

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Cartelera

"Foro Regional de Usuarios Meta 4"

Edición 2013

"Ceremonia de premiación de la Séptima Edición de los premios a la innovación en RRHH"

EL INFORME

Medio día en la oficina de Alberto T. gerente financiero de una corporación.

Alberto está solo en su oficina concentrado en una revista de actualidad; mientras hace comentarios en voz alta...

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Coaching organizacional

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Cuestión de Clima

Obra de teatro para talleres en Biogénesis Bagó
–agosto/septiembre 2011-

Evaluación del desempeño

Obra de teatro para talleres en Banco de Galicia
–enero/febrero 2011-