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Coaching organizacional:errores empresariales

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Cómo encarar creativamente los errores empresariales? En las empresas se cometen errores, eso es inevitable. Lo importante es cómo aprovecharlos para generar aprendizaje y construir organizaciones más ágiles y productivas…

Un error es un desacierto, un juicio falso o confundido sobre la realidad. Todos cometemos errores. Y, por supuesto, también las empresas.
A veces, repetimos los errores, por falta de conocimiento o por carecer de la información correcta. Generalmente, esto se debe a nuestros modelos mentales rígidos que nos llevan a emitir un juicio antes de entender en qué nos hemos equivocado.
Sucedió en una empresa que un supervisor entregó la llave de la caja fuerte de su oficina a un vendedor de su confianza, durante un fin de semana, en ausencia del encargado de esa tarea.
El lunes descubrieron que habían desaparecido $30.000. Y las sospechas recayeron inmediatamente sobre el empleado en cuestión.
Lo que nos interesa aquí es la forma en que se reaccionó ante la situación.
La empresa revisó con el supervisor las siguientes cuestiones: por qué dio la llave a esa persona, cuándo y cómo se la dio, cuál fue la pauta acordada con el empleado, qué otras previsiones tomó, y cuáles fueron las características de la persona que lo indujeron a tener excesiva confianza en su conducta.
Con estos datos, la próxima vez el supervisor no insistirá sobre un pedido similar, sino que elegirá otras formas más efectivas para el cuidado del dinero.
Pero la reacción podría haber sido diferente. La empresa podría haber juzgado únicamente la conducta del empleado desleal y detenerse allí. Es decir, sin indagar en la decisión del supervisor de entregarle las llaves, ni tomar medidas para evitar que se repita una situación similar en el futuro.
En efecto, el aprendizaje ocurre cuando procuramos averiguar por qué sucede el error en el contexto en que aparece. Una vez conocidas las causas, devienen inmediatamente las claves para hacer la tarea de corrección y con ella llega la mejora esperada.
Frente al error, lo primero es aceptarlo, luego observar lo sucedido y pedir información pertinente y veraz sobre el mismo. Finalmente, en acciones posteriores, similares a ésa, realizar los cambios necesarios que marcó el análisis de la equivocación.
Sin embargo, esto es algo más sencillo de decir que de hacer. Lo cierto es que, frente a la realidad del error, nuestros modelos mentales suelen llevarnos a la búsqueda de culpables y a las críticas.
Muchos gerentes, sobre todo en el pasado, solían pedir a sus supervisores que aplicaran “mano dura” contra los errores de sus empleados.
Hoy, las organizaciones más modernas han cambiado esta política que atenta contra la producción de ideas innovadoras y la resolución creativa de problemas. También demora los rendimientos de los equipos, dificulta las relaciones y desanima a los trabajadores
Una vez generado el círculo vicioso de culpa – resentimiento – inhibición, es muy difícil salir de él.
Por el contrario, es más efectivo analizar y resolver los errores revisándolos desde sus causas, conexiones y posibles consecuencias. Las sanciones vienen después.
En definitiva, los errores son pruebas a superar para aprender. Mediante su evaluación permanente, es posible lograr organizaciones más ágiles y productivas.

Lic. Hilda Cañeque
Autora de “Alta Creatividad” Guía Teórico-Práctica para producir la innovación y el cambio, Editorial Pearson

Coaching; artículo para pensar

Coaching, una disciplina adolescente

El coaching parece encontrarse en una situación caótica, donde conviven profesionales con formaciones muy distintas y los clientes no siempre tienen muy claro qué se puede esperar de esta disciplina. Frente a este incierto panorama, en la comprensión e interpretación histórica está la clave de la identidad actual y futura del coaching… (…)

Coaching Organizacional:Libro de Negociación

El primero de Septiembre en Ucema; Ignacio Bossi presentó su libro de negociación “Subjetividad la llave del conflicto”.

El libro es del género de novela de negocios y narra las aventuras de Matías Cárdenas  protagonista principal que  desde  su travesía organizacional  va enseñando sobre el tema de la subjetividad – tan pocas veces tomada en cuenta en las negociaciones y en la vida en general – aunque resulta clave para comprender el origen del conflicto y sus formas de resolverlo.

El libro es uno de esos que valen la pena  tener en la biblioteca como material de consulta. De estilo original, despliega dos aspectos que se engarzan para ofrecer un material didáctico  interesante: la novela que ilustra con claros ejemplos el  material de aprendizaje que resulta así de gran potencia pedagógica.

Náutica Coaching estuvo en la presentación con el producto de tierra Management & Teatro ofreciendo así un preámbulo teatral (pequeña obra de teatro) que ilustró aun más, el tema del conflicto en una situación de negociación.

Todo resultó muy divertido y sobre todo de creatividad didáctica. Felicitaciones a Ignacio Bossi por su libro y a los actores por su actuación.

Procesos de coaching: el observador

El observador y la innovación

Sabemos que en un proceso de coaching es fundamental poder lograr que el coachee cambie su observador. Esto implica que pueda ver el problema que nos trae a resolver desde otra posición, desde otro lugar. Para  poder hacer desde allí algo diferente de lo que hasta el momento venía haciendo. No es tarea fácil lograr esto y si se logra, en mi opinión, lleva  varios encuentros de coaching.

Es probable que en la primera reunión podamos  escucharle unas palabras de este tipo:

- ¡Ah….no lo había visto de este modo!.

Pero de ninguna manera una persona cambia en su accionar cotidiano tan fácilmente, creernos esto es una posición demasiado omnipotente y luego la frustración nuestra y del coachee, gana terreno.

El cambio verdadero es lento, es un proceso.

Me refiero a ese cambio reflejado en las acciones nuevas, en los comportamientos diferentes que una persona pueda tener con respecto a un problema que declara.

La mente tiene una tendencia a volver a actuar de la misma manera una y otra vez, sin que  intervenga la capacidad intelectual de una persona; siempre podemos observar gente sumamente  inteligente que repite la conducta que lo condena al “no poder”.

La verdad dogmática de un sujeto (lo no auto – cuestionado) de alguna manera lo sostiene y es desde “allí”  que arma su vida, aún a costa de su infelicidad.

Como coach creo en mi opinión, que debemos estar advertidos del papel que nos va  a hacer jugar sin saberlo el coachee: el de testigos de su posición de víctima, de no protagonismo, adjudicando su “no poder” a: circunstancias ajenas a su accionar, los otros, la mala fortuna, las situaciones, etc.

Nuestras preguntas como coaches  lo van a desorientar al comienzo; va a experimentar que tienden a romper esa inercia que lo guía en el día a día. Por lo tanto, puede comenzar a jugar en el contexto una emocionalidad  negativa, y luego hay un  descubrimiento al advertir que esas preguntas tienden  a  alinearse con la ayuda  que ha pedido al solicitar un proceso de coaching.

Mas allá de los  acuerdos intelectuales del coachee sobre su explicito pedido de ayuda al solicitar un proceso de coaching , tendríamos que lograr el  consenso real, no el declarado.

Por lo tanto, creo que resultaría innovador : no convencernos  tanto de que quiere cambiar su postura. Muchas veces lo que en el fondo anhela, no es cambiar su  posición sino que la situación cambie sin tener que cambiar  él… quiere cambiar el malestar que le produce la situación; le cuesta bastante pensar como contribuye él a  eso, o directamente como se fabrica con “habilidad”  insospechada en la cotidianidad, esa infelicidad que declara.

Me parece éste un momento interesante para las preguntas hábiles al respecto, tratando de que experimente la menor tensión posible, aunque nunca la vamos a poder eliminar; el proceso de coaching fuerza la cabeza en contra de esa inercia constitutiva, y algo de nuestro cliente se rebela secreta o manifiestamente. Si esto no sucede; si todo se desarrolla en demasiada armonía dudaría que fuese sincero el proceso que nos tiene ocupados.

Estamos actuando al revés de la corriente mental, y esto no debe quedar confundido con la “sintonía”. Por mejor contexto que logremos, por mas confianza que le inspiremos al coachee; tenemos que saber que se van a producir situaciones de incomodidad y hasta de enojo porque  él (sin saberlo) – va a defender con todas sus armas su “fortaleza” de víctima; su verdad dogmática. Su querer cambiar pero de situación, sin verse a sí mismo.

Lograr que se vea a sí mismo es lo que nosotros y él debemos considerar como logro…

Creo que un coach tiene que poder  enfrentarse con esto, y  está relacionado con haber podido soportar él mismo sus procesos de coaching, sus aprendizajes; en un momento será el sostén de su coachee para luego soltarlo suavemente para que realice su propia aventura, la de su vida…

En mi opinión la innovación estaría también en la reflexión sobre la incomodidad que experimenta  también el coach cuando está frente a ese otro que en un momento transita por el enojo  cuando comienza a advertir que no creemos en sus explicaciones y le proponemos otras alternativas. Ese ese otro por el que fuimos  llamados para ayudarle a protagonizar su vida aunque él no lo sepa cabalmente, en el inicio…

No se parte de un acuerdo, en el fondo se hace desde un desacuerdo oculto.

El coach sabe por su experiencia que se trata de ser protagonista ; de lograr junto con el coachee que éste  acepte la responsabilidad sobre su vida . El  coachee quiere terminar con su infelicidad , lo mas rápido posible. Por  eso nos llama.

Lic.Teresa Benedetti

Master en coaching organizacional

Universidad del Salvador- USAL

Buenos Aires

Argentina.

Coaching Organizacional: Capacitaciones no convencionales

• Que son y en que consisten:

Son entrenamientos que tienen como finalidad (al igual que los convencionales) lograr  tanto el desarrollo personal y organizacional como el alineamiento de los intereses individuales con los corporativos.

Incluyen el uso de escenarios ajenos a los habituales – como pueden ser los que usan presentaciones de Power Point  y outdoors clásicos-  y se generan bajo diferente metodología.

• Cómo se arman:

El entrenamiento empresarial no convencional, comienza su construcción con un proceso previo y exhaustivo de investigación, que consiste en el estudio de las capacidades didácticas de una determinada actividad – en principio ajena al desarrollo organizacional – como pueden ser por ejemplo: la artística o la deportiva.

Estas deben resultar susceptibles de transformarse en una herramienta eficaz para el aprendizaje organizacional. Por lo tanto, deben conocerse y manejarse en profundidad, única manera de lograr a posteriori un diseño estratégico calificado y con capacidad de adaptación a diferentes circunstancias.

Una vez elegida la herramienta por algunas de sus cualidades – entre las que se cuentan la capacidad de convocar emociones intensas -  ésta debe ser sometida a un proceso de elaboración buscando adquirir en este paso, una potencia didáctica superior a los entrenamientos convencionales. Pueden usarse elementos de coaching organizacional y PNL (programación neurolinguistica).

Si bien esta etapa constituye la parte del proceso más ardua y minuciosa, es fundamental recorrerla exhaustivamente y someterla a sucesivas pruebas, con el fin de lograr un producto de alta calidad que logre lo que se propone.

• Objeciones:

Si la calidad de los procesos que hacen al diseño no es cuidada y probada se  corre el peligro de que el producto resulte una actividad de entretenimiento, desligada tanto de la potencia didáctica, como de su traslado a las tareas dentro de la organización; que es en definitiva el objetivo de cualquier capacitación convencional o no.

Lo  que promueven en los participantes independientemente del puesto jerárquico):

• Aumentan la capacidad de reflexión.
• Aumentan la inteligencia emocional.

• Confieren espíritu de grupo.
• Estimulan  la autocrítica.
• Divierten.
• Despiertan motivación, entusiasmo y desafío.
• Disparan la creatividad y el pensamiento innovador.
• La convocatoria al aprendizaje es aceptada naturalmente.
• Crea escenarios propensos al protagonismo de los participantes.
• El aprendizaje es más veloz; con lo cual se ahorran tiempos e inversiones en el mismo.
• El aprendizaje adquirido es inolvidable. Se recuerda una experiencia satisfactoria y de alto impacto.
• Facilitan la transferencia del aprendizaje al día  a día organizacional.
• Complementan los entrenamientos convencionales.

Pasos que suelen usarse (aunque no en todos los casos) en la aplicación de un entrenamiento de estas características

A  - La inducción previa: es la creación del espacio que prepara para que los participantes vayan enfocando su atención en las competencias que se trabajarán durante la aplicación de la herramienta. Esas competencias son conversadas y acordadas previamente con los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH). Este espacio de inducción puede tener extensión variable de acuerdo a cada entrenamiento en particular.

B –  La aplicación de la herramienta propiamente dicha: Ej., navegación, obra de teatro, etc; con diseño estudiado y estratégico en cada caso.

C – El rescate: es lo que re- significa y corona el aprendizaje no convencional. El punto clave. Es importante acá, vectorizar hacia el aprendizaje las emociones que se dispararon en el segundo paso.

El rescate de la experiencia apunta a que lo aprendido con la herramienta, se traslade al día a día organizacional.

• Algunas de las diferentes herramientas:

• La herramienta de teatro: apela a la reflexión, a la capacidad de discernimiento;  a la comprensión de la diversidad de modelos mentales, a la mirada humorística, a la creatividad.

En el caso de las obras de teatro se trata de historias que suceden en el marco de una organización y en su trama van narrando y enseñando sobre las competencias que el cliente quiere abordar. Cada cliente puede tener su obra de teatro – a medida – orientada a la capacitación que necesite.

El coaching náutico: Apela a la capacidad del trabajo en equipo (con acento puesto en lo corporal) a la coordinación de acciones, a la colaboración entre personas, a la confianza,  a la  comprensión de roles, a la comunicación  y al trabajo en equipo.

Coaching náutico;una forma del organizacional

¿Porqué consideramos que el coaching náutico es una forma del coaching organizacional? En principio, una tripulación por pequeña que sea, constituye una organización y como tal, tiene sus prácticas, sus visiones, misiones y también valores.

De esas tripulaciones se puede aprender y mucho. La enseñanza que deja la náutica es aprovechada por lo que damos en llamar coaching náutico.

Los participantes del entrenamiento o capacitación toman los roles de una tripulación y deben arreglárselas para relacionarse en un medio nuevo que literalmente “les mueve el piso”.  Mientras,  todos deben cooperar para que el viento esté del lado de la meta común ; llegar a un puerto determinado. No  sin antes cumplir determinados objetivos. Digamos – si fuera en tierra – una carrera de obstáculos.

Pero no es en tierra, es mucho mas complejo; siendo esa la gran ventaja para el aprendizaje organizacional. La coordinación de acciones es aprendida “desde  mente y cuerpo” en forma casi instintiva. La huella perdurará en la memoria para siempre.

Está en juego dejar de lado las disputas personales y conflictos, para llevar el barco a donde se propuso como idea común…la navegación no pierde tiempo.

El coaching en veleros propone a los participantes muchos desafíos. Tal vez los dos predominantes son los que en las organizaciones más cuesta: la coordinación de acciones y el cambio.

Si este aprendizaje se internaliza y es capaz de trasladarse al día a día organizacional – que en definitiva es el objetivo de cada capacitación – podríamos decir que los recursos invertidos logran un excelente retorno.

Queda en los coaches que realicen los rescates de la experiencia y el diseño previo del programa; que la experiencia se capitalice en toda su potencia y se lleve al ámbito organizacional del día a día.

Espíritu emprendedor: Walt Disney y la magia

Consideramos que Walt Disney ha sido el emprendedor de la magia…
Cuando su famoso ratón cumplió 80 años, escribimos el siguiente artículo recordando toda su grandeza.

Así dice:

Mickey Mouse ha cumplido 80 años. A diferencia de otras celebridades de Hollywood el paso del tiempo lo puso cada vez más lindo y  más famoso.

Durante su larga vida, el roedor del Primer Mundo, sembró alegría y fantasía en los espíritus infantiles de varias generaciones. También, mientras festejaban sus aventuras los niños aprendían sobre valores. Esos, que seguramente animaban el alma de su creador: Walt Disney. Después de todo, los hijos se parecen a los padres…

Concebido luego de una frustración (se habían perdido los derechos del conejo Oswald); otro exitoso personaje anterior, Disney redobla apuesta y concreta el debut del ratón que venía imaginando, un día 18 de Noviembre de 1928.

Su nombre comenzó diferente; se llamaba Mortimer y había nacido para triunfar. Sabemos que lo logró, aunque cambió de nombre. Después de todo…¿ que estrella no lo hace?
La combinación explosiva del espíritu emprendedor y la creatividad, producía magia – pero la del esfuerzo – y durante la década de 1950 y 1960 Walt Disney Production se convierte en una de las productoras cinematográficas más relevantes.

Luego se crea Disneylandia que se va transformando en un centro turístico inigualable; la fantasía no reconocía el límite con la realidad. Aunque los esfuerzos y escollos no fueron pocos para lograr esa maravillosa construcción, el espíritu emprendedor seguía soñando y haciendo, fiel a sí mismo y acariciando visiones.

En 1971 luego de la muerte de Disney y ya instalada su leyenda, la compañía continúa con Disneyworld en Orlando (Florida) y más tarde se instala en Europa: Eurodisney cerca de París.

Muchas películas apasionantes habían surgido de la productora. “Blanca Nieves y los siete enanitos” fué el primer largometraje de dibujos animados ;”Peter Pan” (1953) fué también una de las películas mas aplaudidas. No olvidaron la televisión ni dejaron la literatura infantil de lado, generaron series televisivas y libros que atornillaban en sus asientos a los niños más inquietos de la época. Y a los no tan niños también, tal era la magia.

Es probable que el espíritu emprendedor esté animado por el deseo de trascendencia y la misión de sembrar sueños – que se contagien del propio – en los demás.

El genial e inolvidable Walt Disney quizás coincidiría. Entre otros personajes nuevos, el octogenario Mickey Mouse sigue habitando muchos dormitorios infantiles de los que serán los hombres y mujeres del futuro.

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Un equipo de trabajo y el trabajo de un equipo

Un buen equipo de trabajo puede lograr una producción de calidad. Cualquiera sea la tarea desempeñada ésta puede cumplirse con elevados estándares de exigencia y satisfacción.

Un equipo de trabajo brinda confianza hacia fuera y oferta tranquilidad a quien delega en él. Es reconocido y convocado. Atrapa las miradas y se transforma en referente. Inspira respeto. Es confiable.

Un buen equipo de trabajo es apreciado en su totalidad, percibiéndose  desde afuera como un sistema – lo es- y  brilla con mucha más luz que aquella otorgada por la individualidad.

Un buen equipo de trabajo tiene un auténtico interés: conseguir la excelencia de la tarea en  pos de la creación de productos de valor. Productos que enriquecerán la calidad de vida de los otros.

Ejemplos sobran. Se podría pensar en equipos de científicos investigando temas que azotan a la humanidad; los equipos que integran las orquestas sinfónicas; los equipos encargados de desarrollar un emprendimiento de ingeniería; los equipos deportivos y así…muchos más.

Pero “la obra” terminada no solo es producto del conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo. Si bien es condición necesaria, no es condición suficiente.

Al “conocimiento específico de la tarea” lo sostienen las relaciones que establecen entre sí los integrantes del equipo. Siendo éstas las verdaderas disparadoras de la obra producida.

La armonía en los vínculos, junto con el entusiasmo de trabajar alineados tras visión y misión constituyen la matriz sana de un equipo.

Cuando se habla de matriz sana, se habla del punto de partida; de la decisión definitiva de aprender juntos, comenzando la transición hacia un equipo inteligente.

¿En que reside la inteligencia de un equipo

Hay muchos aspectos; aunque es la gestión de sus emociones la que resulta decisiva.

Las emociones asaltan todo el tiempo cuando un equipo entra en acción sobre todo en los comienzos del proceso generativo. Emergentes de conflictos que se arman y desarman continuamente, no existe equipo de trabajo sin estos fenómenos.

El conflicto es inherente a la naturaleza humana. Es parte del proceso. Conflicto y equipo resultan ecuacionables

El equipo bulle en desacuerdos y acuerdos, en desencuentros y encuentros. Y las emociones desbordadas, insisten en no desprenderse de estas dinámicas. Frecuentemente obstaculizan de tal manera, que el sistema es llevado al límite; todos temen su colapso…entonces es necesario aprender a gestionarlas.

La gestión de las emociones es el proceso por el cual las emociones dejan de “tener a las personas” para pasar a que las personas “tengan a sus emociones”

De la frase: – “Me tomó la emoción y ya no pude controlar nada”;  se pasa a la frase: “Tengo esta emoción; la reconozco, la acepto, la distingo de mis otras emociones, me acompañará en mayor o menor medida, pero ya no me paraliza la tarea.”

Es el paso de la ceguera a la visibilidad. De la inoperancia a la efectividad.

Dentro de las múltiples emociones que invaden a los equipos, es la desconfianza la protagonista indiscutida que interrumpe la conectividad que puedan establecer entre sí, los miembros del equipo. El operador que regula los vínculos. Y ésta no reviste medias tintas: está o no está en el equipo.

Se podría decir: todo se logra con confianza, nada sin ella. Es la base de toda relación humana y la de la comunicación productiva. Ese es el gran trabajo del equipo: lograr la confianza hacia adentro.

A partir de la confianza se logra la alineación y el entusiasmo…

Entendemos por confianza la siguiente idea compartida por todo el equipo:

“Son capaces de cuidarme; nada harían de mala fe “. Entonces “el otro” pasa a ser un colaborador; un compañero en el cual encontrar una ayuda imprescindible. Un protector y también alguien a ser protegido. Ya estamos en el terreno del “nosotros”: el equipo  toma potencia.

Cuando esto sucede cada integrante encuentra en él un referente. Un lugar de pertenencia y todos comparten la siguiente segunda idea: “La competencia está afuera y es en ese espacio donde se juega la batalla”.

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coaching organizacional:talentos

Si nos preguntáramos cual es   el elemento clave, capaz de desarrollar y mantener el potencial de crecimiento de una organización en  estos tiempos globalizados y de cambios acelerados, por donde tendríamos que buscarlo? Por  el lado de la tecnología, el capital, la información?¿O habría que orientarse  en otros caminos?

Según las últimas búsquedas (Executive Search) encaradas por las agencias   encargadas de reclutar ejecutivos para  cubrir cargos relevantes, éstas  estarían orientadas hacia el  factor talento.

El centro de la mira estaría puesto en    esta habilidad  humana así de vieja, así de imprescindible y también, así de  escasa.

¿Que se entiende por talento  cuando nos referimos a lo empresarial u organizacional? Se refiere al exhaustivo conocimiento técnico del puesto a cubrir?  Sí, claro. Implicaría  la sagacidad de disponer de pensamiento estratégico? Sin duda que sí.

Pero el concepto de talento empresarial va mas allá,  es necesario sumar a lo dicho en el párrafo anterior  una diferencia que se hace  crucial, a la hora de los resultados.

Esa diferencia,  contiene los siguientes aspectos:

• capacidad de entusiasmarse con la tarea
• concepción trascendente del rol  laboral
• foco puesto  en la productividad
• promoción del trabajo en equipo,   piedra fundamental de la corporación.

Trabajo en equipo-la piedra fundamental

Hoy, más que nunca, en las corporaciones el  individualismo ha cedido paso (por absoluta necesidad) a prácticas  interpersonales de colaboración. Si se reflexiona,   las ideas transitan de mente en mente y   al sufrir diferentes procesamientos, la innovación  nunca tiene un grado de  pureza tal, que algo pueda pensarse producto de una originalidad  única. Ni aún los grandes descubrimientos e inventos  de la ciencia y de la técnica partieron de cero.

Uno de los aspectos del talento empresarial, sería  entonces, la capacidad de colaboración. El poder  pensarse dentro de una red humana, persiguiendo una visión común.

Las personas que pueden posicionarse dentro de una  corporación actuando un rol colaborador, son poseedoras de una  habilidad muy nombrada últimamente:   la  inteligencia emocional y su derivado, la inteligencia social.

Con gran   pericia  intuitiva son capaces de interpretar acertadamente el contexto humano desde donde  actúan   , captar  rápidamente  la ubicación de la cultura organizacional en juego, y desde allí,   generar la aglutinación necesaria  para el logro de la masa crítica que posibilite el alineamiento que requiere toda visión empresarial.

Su inteligencia emocional, a  la vez, tiene  un punto de partida, llave de la interacción humana: la capacidad de escuchar al otro. Esa  habilidad  se les ha transformado en un  valor en sí mismo.

La capacidad de escuchar:

Como se logra escuchar al otro?. Haciendo un pequeño o  gran esfuerzo. Corriéndose de sí mismo, postergando la catarata de palabras que inevitablemente llegan a la boca cuando se  escucha algo que no se esperaba  escuchar, sea una disidencia, una idea nueva, o cualquier otra cosa que  impacte desfavorablemente en los oídos.

En cuanto el interlocutor que se tiene enfrente registra esta escucha, se siente reconocido en su decir, abre un espacio mental a la conversación  y el diálogo cambia, la comunicación comienza a fluir por canales diferentes,  instalándose entonces la primera condición necesaria para el trabajo en equipo: conversaciones aptas para la coordinación de acciones, capaces de transformar en realidad las ideas,  ahorrando otro recurso faltante, el tiempo.

Si lo anterior se transforma en una particularidad del equipo,  se obtiene la identidad grupal, cemento interpersonal de un equipo de alta competencia.

Un pequeño esquema ayuda a comprender como se encadenan los conceptos dichos:

Colaboración- inteligencia emocional- capacidad de escucha – equipos de alta

Competencia- organización inteligente -mejores resultados.

La organización como red de conversaciones:

La literatura del nuevo management concibe las organizaciones como redes de conversaciones.  En  ellas tenemos las referentes a coordinación de acciones, negociaciones, resolución de conflictos y todas las imaginables.

Cuanto mas talentosas resulten las comunicaciones  (en cuanto al concepto de talento anteriormente  explicado)  mas exitoso será  el destino organizacional pensado en términos de resultados.

Si bien es cierto que la aptitud de escucha, la colaboración y el concepto de trabajo en equipo pueden cultivarse y desarrollarse en todo el personal (en definitiva es parte del aprendizaje organizacional) existen individuos que parecería que trajeran  esa habilidad social inscripta en sus cromosomas y solo   tendrían  que desarrollarla y perfeccionarla, cosa que hacen con gusto, dedicándole tiempo y esfuerzo. Comprenden que no están exentos de errores y que la cuestión es aprender continuamente .Aceptan (les lleva un tiempo) que  la perfección solo está reservada a los dioses  y luego buscan la excelencia., que es diferente y se obtiene con formación.

El diccionario nos dice sobre el talento:”conjunto de dones naturales”.

Si esta virtud  es  cultivada en el camino del auto-conocimiento y el liderazgo, tendremos habilidades   extraordinarias en un  ejecutivo  que harán esa diferencia de la cual hablábamos. Sumada a su espíritu emprendedor, sentido de la  trascendencia,  habilidades técnicas y dominio del pensamiento estratégico,  tendremos las personas buscadas.

Como líderes serán capaces de guiar a grupos e individuos, ser artífices de creatividad corporativa e inspiradores de liderazgo personal en cada persona con la cual se relacionan.

Como se puede apreciar no es fácil el hallazgo, el talento concebido de tal manera constituye un  bien necesario, escaso…pero no imposible.

Procesos de coaching:el protagonismo propio

Sabemos que en un proceso de coaching es fundamental poder lograr que el coachee cambie su observador. Esto implica que pueda ver el problema que nos trae a resolver desde otra posición, desde otro lugar, para poder hacer desde allí algo diferente de lo que hasta el momento venía haciendo. No es tarea fácil lograr esto.

Es probable que en la primera reunión podamos  escucharle unas palabras de este tipo:

- ¡Ah….no lo había visto de este modo!.

Pero de ninguna manera una persona cambia en su accionar cotidiano tan fácilmente, creernos esto es una posición demasiado omnipotente y luego la frustración nuestra y del coachee, gana terreno.

El cambio verdadero es lento, es un proceso.

Me refiero a ese cambio reflejado en las acciones nuevas, en los comportamientos diferentes que una persona pueda tener con respecto a un problema que declara.

La mente tiene una tendencia a volver a actuar de la misma manera una y otra vez, sin que  intervenga la capacidad intelectual de una persona; siempre podemos observar gente sumamente  inteligente que repite la conducta que lo condena al “no poder”.

La verdad dogmática de un sujeto (lo no auto – cuestionado) de alguna manera lo sostiene y es desde “allí”  que arma su vida, aún a costa de su infelicidad.

Como coach creo en mi opinión, que debemos estar advertidos del papel que nos va  a hacer jugar sin saberlo el coachee: el de testigos de su posición de víctima, de no protagonismo adjudicando su “no poder” a: circunstancias ajenas a su accionar, los otros, la mala fortuna, las situaciones, etc

Nuestras preguntas como coaches  lo van a desorientar al comienzo, va a experimentar que tienden a romper esa inercia que lo guía en el día a día. Por lo tanto, puede comenzar a jugar en el contexto, una emocionalidad  negativa, y luego hay un  descubrimiento al advertir que esas preguntas tienden  a  alinearse con la ayuda  que ha pedido, al solicitar un proceso de coaching.

Mas allá de los  acuerdos intelectuales del coachee sobre su explicito pedido de ayuda al solicitar un proceso de coaching , tendríamos que lograr el  consenso real, no el declarado.

Por lo tanto, creo que resultaría innovador : no convencernos  tanto de que quiere cambiar su postura. Muchas veces lo que en el fondo anhela, no es cambiar su  posición sino que la situación cambie sin tener que cambiar  él… quiere cambiar el malestar que le produce la situación; le cuesta bastante pensar como contribuye él a  eso, o directamente como se fabrica con “habilidad”  insospechada en la cotidianidad, esa infelicidad que declara

Es éste un momento interesante para las preguntas hábiles al respecto, tratando de que experimente la menor tensión posible, aunque nunca la vamos a poder eliminar; el proceso de coaching fuerza la cabeza en contra de esa inercia constitutiva, y algo de nuestro cliente se rebela secreta o manifiestamente. Si esto no sucede, si todo se desarrolla en demasiada armonía, dudaría que fuese sincero el proceso que nos tiene ocupados.

Estamos actuando al revés de la corriente mental, y esto no debe quedar confundido con la “sintonía”. Por mejor contexto que logremos, por mas confianza que le inspiremos al coachee, tenemos que saber que se van a producir situaciones de incomodidad y hasta de enojo porque el coachee ( sin saberlo) va a defender con todas sus armas su fortaleza de víctima, su verdad dogmática, su querer cambiar pero de situación, sin verse a sí mismo.

Lograr que se vea a sí mismo es lo que nosotros y él debemos considerar como logro…

Creo que un coach tiene que poder  enfrentarse con esto, y  está relacionado con haber podido soportar él mismo sus procesos de coaching, sus aprendizajes; en un momento será el sostén de su coachee, para luego soltarlo suavemente para que realice su propia aventura, la de su vida…

En mi opinión la innovación estaría también en la reflexión sobre la incomodidad que experimenta  también el coach cuando está frente a ese otro, que en un momento transita por el enojo  cuando comienza a advertir que no creemos en sus explicaciones y le proponemos otras alternativas, ese otro por el que fuimos  llamados para ayudarle a protagonizar su vida, aunque él no lo sepa cabalmente en el inicio

No se parte de un acuerdo, en el fondo se hace desde un desacuerdo.

El coach sabe por su experiencia que se trata de ser protagonista , de lograr junto con el coachee que éste  acepte la responsabilidad sobre su vida . El  coachee quiere terminar con su infelicidad , lo mas rápido posible, por eso nos llama.