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Éste es el espacio on line- de la consultora especializada en desarrollo y aprendizaje organizacional, Náutica Coaching.

Cultivando un estilo creativo e innovador diseñamos dos líneas de entrenamiento Terra y Velas; ambas con eje en las necesidades estratégicas de cada organización.

Los invitamos a conocerlas recorriendo este blog.

Espíritu emprendedor precoz

 

Empresario y millonario a los ocho años

Lo leímos hoy en el diario La Nación

Un niño británico se convirtió en magnate vendiendo canicas en su propia web; su sueño es crear una de las cadenas de juegueterías más grande del mund

Harli Jordean, con ocho años, no es como los otros niños de su edad. Mientras que sus compañeros juegan con consolas de video juegos y al fútbol, él se dedica a construir su imperio de canicas de vidrio.

El pequeño magnate de Londres lleva ya dos años dirigiendo su sitio de internet de venta de bolitas de vidrio. Todo empezó después de vender su colección de canicas a sus compañeros del colegio.

Cuando la madre de Harli fue incapaz de encontrar un portal en el que pudiese conseguir nuevas bolitas por Internet, el hijo le rogó que le permitiera abrir su propio sitio web. Ahora, la compañía gana miles de dólares al año e incluso recibe órdenes de los Estados Unidos.

“Me encantan las canicas de vidrio y me encanta tener mi propia compañía”, dice Harli. Lo que también le gusta es ser jefe, en este caso de su madre y de sus dos hermanos, a quienes tuvo que contratar para ayudarle a cumplir con todos los encargos de clientes. Además, si algo sale mal, puede repartir las culpas.

Pero las aspiraciones del joven estudiante de primaria van más allá de tener un sitio en Internet. “Mi sueño es tener una cadena de tiendas como Hamleys (una famosa jugatería de Londres). Será una de las juqueterías más grandes del mundo en la que se venderán toda clase de bolitas de vidrio”, asegura.

Tina, su madre, explicó que Harli ha estado obsesionado con las canicas desde que tenía seis años. “Solía dormir con ellas bajo su almohada”, dice. “La última cosa de lo que habla nates de meterse a la cama son las bolitas de cristal y son lo primero que menciona cuando se despierta”

Al parecer, tal era su obsesión que empezaron a llamarlo “el rey de las bolitas de vidrio”, y naturalmente, así es como bautizó su sitio web..

 

 

 

 


Espíritu emprendedor y empresas consagradas

De emprendedores a grandes empresarios: cómo lo hiceron

Empezaron desde cero y hoy manejan empresas con peso propiocomo “los Grobo”; “Globant” y “Mundo Frizzatta”.

¿Que aconsejan y que recomiendan evitar los que llegaron al éxito?

Por Andrea Rivas – para el Cronista Comercial -

Buenos Aires

“La caña de bamboo crece en 6 semanas hasta los 20 metros de altura y todos se sorprenden y dicen pero qué fabuloso como creció. Nadie repara que para llevar a cabo ese crecimiento esa planta estuvo 7 años bajo tierra creando sus raíces. Siempre cuento esto cuando la gente me ve ahora y dice cómo llegaste”. El que habla es Tato Roullion, presidente y cofundador de Congelados del Sur, quien ante un auditorio lleno deja en claro que ser exitoso no es cuestión de suerte.

En el marco del Día del Emprendedor Porteño 2011, organizado por el Gobierno de la Ciudad y la Fundación Endeavor en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Roullion compartió el panel “Experiencias de emprendedores de alto impacto”, con otros exitosos empresarios como Guilbert Englebienne de Globant y Gustavo Grobocopatel, de Los Grobo.

Estos tres hacedores de empresas compartieron sus ´know how’ con aquellos que recién empiezan a armar sus sueños, y si algo no faltó fueron consejos crudos y directos, ya que los tres coincidieron en que el mundo de los emprendedores son más los que quedan en el camino que aquellos que llegan.

Al ser consultados sobre qué los llevo a emprender, Roullion fue claro: “definitivamente no es la guita. Emprender una compañía, dedicarle full life y todas las energías que requieren crear una empresa de cero, si es por la plata se frustran en seis meses. Si alguno pensaba hacerlo por la guita sola es una mala noticia para ustedes”.

Hacer el click

Gustavo Grobocopatel, cabeza pensante del gigante agroindustrial ‘Los Grobo’, reconoció que en su caso, y en la mayoría de las historias, “uno nunca sabe qué va a ocurrir con su empresa”.

“Uno va como surfeando una ola, encontrando oportunidades y hace camino al andar. Después el paso del tiempo le permite a uno irse sofisticando un poco más”, aseguró.

“Empecé aprendiendo desde cero cómo regular una sembradora. Con el tiempo me di cuenta que me estaba metido en un negocio muy grande que no es ni más ni menos que alimentar a la humanidad”, rememora.

Guibert Englebienne habla de los comienzos con una sonrisa, aunque reconoce que los primeros pasos de Globant, después de la crisis de 2002, tuvieron poco de gracioso: “Estábamos en un bar con muy poco: la bendición del barman y u$s 500. Con eso pensamos una compañía mirando a largo plazo”.

Años después, y como líder una compañía que lidera las prácticas de desarrollo de productos de software ,sostiene que “cada año uno se va dando cuenta que puede hacer más cosas y que la posibilidad de soñar más factible”.

Mirando hacia atrás aconseja “ponerse un objetivo muy grande ya que esto no es una carrera es una maratón”.

Equipos de trabajo

Estos tres hombres están convencidos que sus compañías son lo que son gracias a sus grupos de trabajo. En el caso de Los Grobo, la compañía creció con mucha gente de Carlos Casares, su ciudad de origen, que con el tiempo fue sumando profesionales destacados a distintas áreas que pudieran sumar experiencia.

En el caso de Globant, Englebienne destaca que la firma “ve la empresa de una forma distinta”.

“La compañía busca crear un ambiente ideal para que nuestra gente, en su mayoría de la generación Y pueda florecer dentro de ese marco. Pueden venir a la hora que quieran, disfrazado del Sapo Pepe, hacer sus amigos ahí, tenemos lugares de esparcimiento. Es decir está todo bien mientras lleguen a sus objetivos y los logren cumpliendo toda la reglas de ética”, subraya.

Asimismo, considera que otro de los secretos es hacer que el grupo de trabajo que lo acompaña “se vea parte de un sueño que va más allá de un éxito económico, porque esta generación no viene a trabajar todos los días para incrementar el valor de los accionistas, sino porque ellos quieren hacer algo que tenga un sentido”.

“En mi caso el suceso económico es un resultado, no un objetivo. Me crié en una familia de emprendedores donde siempre estuvo asociado a la noción de libertad de hacer lo que quiera una persona independiente”, explicó.

Entre lo malo de ponerle el hombro a un proyecto que recién empieza, este panel de especialistas, destaca que el tiempo que insume armar una compañía es tiempo que se pierde con la familia, y eso se siente en el día a día.

“Hay puntos difíciles cuando uno se dedica full life. Uno crece y lo que va desarrollando en su vida son un montón de sombreros. Uno es amigo, padre, esposo y ahí entran en conflicto la razón y la pasión”, admite Roullion quien compara el nacimiento de una firma con el nacimiento de un bebé “que depende 100% de los papás”.

Consejos

Gustavo Grobocopatel asegura que este ritmo de vida le sumaron “15 kilos de más y diabetes”, pero también lo hicieron aprender. Por ello aconseja a los que recién empiezan a “rodearse de buenos empleados, buenos proveedores, buenos clientes y buenos socios” y asegura que nunca se deben tener “excesivos sueños o visiones desequilibradas con la ejecución”.

“Uno a la noche puede soñar un poquito, pero de día hay que darle al laburo y laburo”, dice seguro.

Por su lado, el hombre que maneja Congelados del Sur dice que para tener un emprendimiento exitoso es necesario tener “pasión, paciencia y pelotas”, mientras que jamás se permitiría “desanimarme o traicionarme”.

Englebienne se suma a este pensamiento y habla de “pensar en grande y éticamente con la sociedad el medioambiente y los clientes”, “formar equipos y liderar desde el costado” y por último llama a “divertirse por sobre todas las cosas”.

Consejos de hombres que llegaron a ver sus sueños hechos realidad. Habrá que tenerlos en cuenta.

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Creatividad: las 10 lecciones que dejó Steve Jobs

Por Maximiliano Poter

Fue el co fundador de una de las empresas más importantes de los últimos tiempos. Llegó a liderarla en dos oportunidades de 1976 a 1986 y, luego, de 1997 a 2011. Pero además, Steve Jobs, marcó un estilo de gestión e innovación, tan innovador como controvertido. 10 claves para entenderlo y sacarle provecho.

Ser capitalista no es lo mismo que ser conservador.
En 1996, Apple era una empresa que estaba al borde de la ruina. Quince años más tarde, un 9 de agosto de 2011, se convertía en la compañía de mayor capitalización en el mundo, superando a la petrolera Exxon Mobil. En ese tiempo, la firma pasó de cotizar 8 a más de 366 dólares por acción. ¿Cómo lo logró? Asumiendo riesgos. Cuando Jobs regresa a Apple luego de haber sido despedido en 1985, el fabricante se embarca en el desarrollo de una serie de productos disruptivos que llevaron a la firma a liderar negocios que le eran completamente ajenos: desde la polémica (por entonces) computadora sin lectora de disquetes (la colorida iMac, en 1998) hasta el ingreso en el negocio de la música digital (de la mano del tándem iPod + iTunes), en la telefonía móvil (con el iPhone) y la creación del rubro tablet (con el iPad).

“Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo mostrás”
Lo dijo Jobs en una entrevista a la revista Business Week en 2007 y es la frase que mejor resume el leitmotiv de innovación que caracteriza a Apple, además del descrédito de su fundador al uso de focus groups como herramientas de estudio de mercado. A principios de los 80, nadie pensó en operar una computadora mediante una interfaz gráfica, con objetos que se podían mover con un mouse, hasta que llegó el Macintosh y popularizó una nueva y más sencilla forma de trabajar con un ordenador, sin tener que apelar a largos y complejos comandos escritos. ¿Cuántos deseaban un celular con pantalla táctil o un equipo tablet hasta ver un iPhone o un iPad en acción? Jobs conocía cómo convertir la invención en un objeto de deseo masivo porque, en sus propias palabras, sabía que “la innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”.

“Empatía, concentración, atribución”
Mike Markkula, quien fue el primer ángel inversor de Apple y figura paterna de Jobs en cuanto a prácticas de negocios, escribió el documento en el que la empresa, desde sus albores, basó su filosofía de marketing, fundada en tres puntos. “Empatía” se refería a crear una conexión íntima con los sentimientos del cliente. “Concentración” apuntaba a tener un sistema de trabajo que descartara lo irrelevante para conseguir un buen resultado. Y la “atribución” tenía que ver con la opinión que se forma el público a partir de la imagen que transmite un producto. Según Markkula: “La gente sí juzga un libro por su portada. Puede que tengamos el mejor artículo, pero si lo ofrecemos en una presentación barata, pensarán que es algo barato”. Jobs mantuvo esa ética hasta el presente: “Cuando abrís la caja de un iPhone queremos que la experiencia táctil establezca la tónica de cómo vas a percibir el producto. Mike me enseñó eso”, reveló en su biografía.

Más foco
El minimalismo que Apple muestra en sus productos es reflejo de una estructura. La empresa redefinió rubros como la computación (de escritorio y móvil), el consumo de música, la telefonía celular, la comercialización de software y la edición de video con solo cuatro líneas de productos integradas y retroalimentadas entre sí: Mac, iPod, iPhone y iPad. “Cuando Jobs volvió a Apple en 1997, la compañía ofrecía unos 300 productos. Dos años más tarde, solo una decena. Enfocó sus mejores equipos en crear los artículos más innovadores y en construir un ecosistema alineado con su estrategia. Definió qué hacer, pero sobre todo qué no hacer”, opina Juan Pablo Bruzzo, co CEO de DineroMail.

“La simplicidad es la máxima sofisticación”
La historia atribuye la frase a Leonardo Da Vinci, pero era una de las máximas de Jobs, quien siempre se mostró fascinado por el diseño y por cómo la integración de arte y tecnología podían crear productos prácticos y eficaces. Alguna vez dijo: “Mucha gente piensa que el diseño significa cómo se ve algo. Pero, en realidad, es cómo funciona”. Al respecto de esa visión, Vanesa Kolodziej, CEO de Buenos Aires Accelerator y creadora de la comunidad emprendedora argentina Palermo Valley, opinó: “Gracias a Jobs, toda una generación aprendimos a reconocer la funcionalidad y la belleza detrás del diseño de excelencia, y a ofrecerlo en los productos y servicios que se crean”.

Cambiar, ceder, ganar
Cuando Jobs compró el departamento de informática de Lucasfilm en 1985 y lo convirtió en Pixar, su intención era comercializar al público la plataforma de gráficos tridimensionales desarrollada por la empresa. Ese negocio no fue rentable y, aunque le costó, Jobs supo darse cuenta a tiempo de que el futuro de la novel compañía (y del cine de animación) estaba en la creación de películas digitales. La cuestión era cómo posicionar y hacer rentable el pequeño estudio en el universo de Hollywood. Al tiempo que hizo feroces recortes de gastos, nunca dejó de solventar de su bolsillo la realización de cortos, que permitían mostrar lo que la tecnología de la firma podía hacer y le dieron reconocimiento público (entre ellos, un par de premios Oscar). Y para costear su primer largometraje (Toy Story, en 1995), tuvo que guardar su orgullo y aliarse al gigante Disney en una relación poco afín a su personalidad controladora. No importó: la película fue un éxito, recuperó la inversión en una semana, recaudó más de u$s 360 millones en todo el mundo y fue la carta de presentación de Pixar para salir a cotizar en Bolsa. Al cierre de los mercados, el pequeño estudio era una empresa valuada en más de u$s 1.200 millones, con capacidad para autofinanciar sus propios filmes y redefinir su acuerdo con los creadores de Mickey Mouse.
“Pixar demuestra lo que era Jobs: una combinación de emoción, pasión y visión. Fue una compañía que arrancó 10 años antes que cualquier otra dedicada a la animación y que respetó los mismos parámetros que Apple, porque cuando ves sus películas observás la misma calidad y emoción que sus productos”, describe Charly Alberti, músico, entrepeneur, único Apple Master de habla hispana (una suerte de embajador de la marca en el mundo) y uno de los pocos argentinos que conoció en persona al creador de las Mac.

Micromanagement
Además de ser un amante del diseño, Jobs era un perfeccionista atento a cada detalle y pormenor relacionado con su empresa. Walter Isaacson, autor de su reciente biografía oficial, cuenta que el líder de Apple se pasaba horas puliendo asperezas e imperfecciones que encontraba en las carcasas plásticas de los primeros modelos de computadoras que armó en su garage. La meticulosidad de Jobs se extendía a todas las áreas vinculadas a una marca que moldeó a su propio gusto y visión, al punto que controlaba el menú que se servía a diario en la cafetería de sus oficinas. Otro ejemplo: el sistema de escaleras de vidrio que caracteriza a la mayoría de los Apple Store que hay en el mundo (en especial, el célebre “cubo” de la Quinta Avenida, en Nueva York) está diseñado por el mismísimo Jobs.

Nunca olvidarse de sonreír
Más allá de su fama de mal carácter, ególatra y tirano, quienes conocieron bien a Jobs resaltan su humor y afición a las bromas pesadas. Ya desde joven, con su futuro socio Steve Wozniak crearon un dispositivo llamado blue box que, mediante tonos, permitía hackear teléfonos y realizar llamadas gratis. Juntos se comunicaron con el Vaticano y pidieron hablar con el Papa haciéndose pasar por Henry Kissinger.
Otra de las humoradas más recordadas es cuando Jobs, en la primera fiesta de Halloween de los empleados de Apple, allá por principios de los 80, apareció disfrazado de Jesús. En 2007, en plena presentación al público del iPhone, llamó desde el teléfono un local de Starbucks y pidió 4.000 lattes “para llevar”. Casualidad, paradoja o chiste, Apple se fundó un primero de abril, fecha en que se celebra el April’s fool day en Estados Unidos, o el equivalente al “día de los inocentes” en nuestro país.

“Stay hungry, stay foolish”
Jobs falleció el 5 de octubre de 2011 a los 56 años y con él se fue un gran pionero de la informática del siglo XX, pero una figura clave de la cultura del siglo XXI. Fundó compañías que rediseñaron industrias y cambiaron la forma en la que hoy solemos consumir música, juegos, textos y películas. Y entre las muchas enseñanzas que dejó su novelesca vida, está su ya célebre discurso de 2005 ante egresados de la Universidad de Stanford. Ningún emprendedor (tecnológico o analógico) debería dejar de prestar atención al que, quizás, es el mejor discurso motivacional de los últimos veinte años, ni olvidar dos de las lecciones más ejemplares de aquella presentación: primero, “recordar que vas a morir es la mejor manera de evitar la trampa de pensar que tenés algo para perder” y siempre, siempre “seguir hambriento, seguir alocado”.

Saber rodearse y generar pertenencia
La gran virtud de un líder es conocer sus limitaciones y saber conformar buenos equipos para lograr objetivos. Jobs supo aprovechar el superior talento en ingeniería informática de Steve Wozniak para crear las primeras computadoras Apple, y se apoyó en el experimentado inversor Mike Makkula para aprender las artes del marketing y los negocios en los primeros días. Lo mismo hizo cuando confió en Jonathan Ive como el hombre que diseñaría los productos más emblemáticos de la marca, entre ellos el iMac, el iPod y el iPhone, o en Tim Cook como su sucesor al frente de la compañía.
Además, Jobs instauró el esquema de grupos de trabajo reducidos y concentrados en un proyecto específico que los identificara. Son los llamados “equipos piratas”: pandillas de empleados asociados al desarrollo de un producto que funcionan sin las restricciones creativas y limitaciones burocráticas de una empresa típica. “Yo apliqué la cultura Apple de la ‘lealtad’ y la ‘camarilla’, confiar en las personas con la cual ya tuviste una extensa relación sin importar si conocen o no del negocio: se los capacita, ya que lo importante es saber que ese grupo se mueve por el impulso de la manada”, explica Gaby Menta, consultor para Apple, Adobe y fundador de Acroworld 2.0, quien agrega: “Con este formato pude armar equipos reducidos y lograr objetivos en ventas o posicionamiento de productos”.

El artículo está extrído de “El Cronista Comercial”

 


Coaching Organizacional: Modelos Mentales

  • Que es un modelo mental

Modelo mental es un término aplicado a nombrar todo aquello que llevamos en la mente.

Y en la mente llevamos imágenes y juicios, bajo la forma de pensamientos

El tema es que esos modelos mentales, son activos pues inspiran nuestros actos

Concretamente, hacemos en el mundo lo que tenemos en la cabeza. Por supuesto los llevamos a todos lados que vamos y…también a nuestros lugares de trabajo donde impactan de determinada manera. Por eso es bueno explorarlos, conocerlos y ocuparnos de nuestras imágenes y juicios para poder pensar como impactan por ejemplo, en la organización.

El modelo mental y los juicios son casi ecuacionables (por eso de que en nuestra mente convivimos con imágenes y juicios).

Veamos un ejemplo muy simple: si pensamos que los perros Doberman son agresivos cada vez que veamos que pasa uno a nuestro lado nos cruzaremos a la vereda de enfrente. Aunque esté con el dueño y con correa

El modelo mental afecta lo que vemos. Es el filtro por el cual observamos el mundo y tenemos juicios u opiniones de él.

CADA PERSONA TIENE UN MODELO MENTAL DIFERENTE, aunque dentro, claro, de una estructura psíquica que corresponde a la especie humana.

¿Porque la diferencia de modelos mentales?- tiene que ver con la siguiente pregunta

¿Como se construye un modelo mental?. Con los siguientes componentes

-         la biología

-         la historia personal

-         la cultura en la cual crecimos y nos desarrollamos

La biología nos da las características de la raza humana, entre ellas la capacidad de lenguaje y el uso diferente que hacemos de él, en relación a las otras especies.

La historia personal nos moldea de acuerdo a las imágenes familiares, nuestra ubicación o posición en el ámbito social familiar; la educación que nos dieron, etc.

La cultura también es muy importante – No es lo mismo haber nacido en Oriente, que en Occidente, en el siglo XI o en el IV – Las prácticas sociales distintas incluyen el avance de la tecnología y los descubrimientos científicos, todas cuestiones que hacen a la variación de los modelos mentales

Muy bien entonces ¿cual es la consecuencia de tener modelos mentales diferentes?

Nada más y nada menos que la afectación seria en la comunicación. Por este motivo la comunicación siempre es fallida o ambigua como diría Rafael Echeverría.

Siempre hay que poner especial esmero en perfeccionar la comunicación, Concretamente que el otro entienda lo que le quiero decir y que yo entienda lo que el otro me quiere decir, quizás lleve su tiempo…

LA IDEA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA es que  podamos lograr un encuentro y no que los diferentes juicios  que pueblan nuestras mentes provoquen desacuerdos que nos impidan coordinar mínimas acciones

Si tenemos en cuenta lo que trae aparejado la diferencia de modelos  mentales podemos aprovechar la diferencia para lograr una diversidad en los equipos que influya positivamente en los proyectos, tareas, etc.

La diversidad es una experiencia muy rica; por eso los equipos interdisciplinarios cultivan una pasión y una creatividad muy interesante

Cada uno aporta su experiencia, cada uno narra, cada uno crea  y es volcado al diseño de un proyecto que seguramente será de una riqueza diferente.

El otro, con su modelo mental es diferente, volvemos a decir. Pero si esa diferencia en vez de estigmatizarla la  recorro, la exploro, la hago entrar en mi curiosidad y finalmente la aprecio en toda su dimensión, dejando mi ego de lado puedo lograr un excelente equipo.

Eso lo que pasa en el comienzo de las relaciones de toda índole, al comienzo.

El punto del rechazo del modelo mental del otro es cuando  comienzan a jugarse los intereses que aparentemente nos separarían.

El modelo mental del líder  tiene todas las características relacionadas a la  inteligencia  emocional; debe estar provisto de un buen caudal de ella  y también dominar el pensamiento sistémico, que es el poder ver las situaciones en su  conjunto – sistemas- .

Es un modelo mental que  debe tener clara conciencia del sistema  que forma un sistema con sus colaboradores y también que toda la organización es un sistema, en su red conversacional.

 

 

 


Creatividad, innovación y negocios

De la creatividad a la innovación: ¿cómo avanzar desde ideas originales a proyectos rentables?

La innovación es una actividad de alto riesgo. Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan en el mercado. Aquí, un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo controlado…

Por Ari Sabbagh y Federico Ast

Emprendedores y directivos saben que, para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes. Pero la innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan.

De esta forma, las organizaciones se encuentran ante un doble desafío. Por un lado, necesitan generar ideas creativas para subsistir. Por el otro, deben evitar que el proyecto fracase en la implementación.

En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado.

El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.

1) Creatividad: la generación de ideas novedosas

Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción”. En efecto, crear requiere “destruir” nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original.

Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos.

Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales.

Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío.

Para encontrar analogías útiles, es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro.

Para esto, Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío.

La clave es la diversidad. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa.

Así como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de creatividad. También podremos utilizar el método del Océano Azul y el SCAMPER, entre muchos otros.

Así, en esta primera fase, hemos obtenido una idea original potencialmente ganadora. Pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado. Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar si hay agua en la piscina.

Así ingresamos en lo que se denomina “fase de experimentación”, donde tendremos que realizar las siguientes tareas: 1) Buscar información y armar un equipo, 2) Elaborar un prototipo, 3) Vender la idea.

2) La búsqueda de información y el armado del equipo

El profesor de la Universidad de Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte.

La búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.

¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?

¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto?

¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?

Muchas ideas mueren en esta fase. Esto es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo.

3) La elaboración de un prototipo

En base a la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar.

Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios.

Antes de abrir un nuevo local, la cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta.

Este es un ejemplo de prototipo aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid & Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público.

4) La venta de la idea

Hasta aquí, nuestra idea ha superado diversas pruebas. Ya tenemos un grado de certeza razonable acerca de su viabilidad. Pero de nada nos servirá si no somos capaces de comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos acompañen en el emprendimiento.

Según los profesores Chip y Dan Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.

Cuando proponemos una idea, en el destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, se plantea una serie de interrogantes defensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Qué ganaré con esto?”.

A la hora de vender la idea, tendremos que atacar todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las siguientes recomendaciones:

Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto?

Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente?

Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de 30 segundos.

Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas.

Cuando presentemos el proyecto, debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes.

Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras.

Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.

5) Conclusiones

En este artículo, hemos presentado un método sistemático para avanzar desde la creatividad a la innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en proyectos reales y ganadores en el mercado.

Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios. Pero no hacer nada no es una opción.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes.

Este método combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación.

Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Ari Sabbagh
Antropólogo de la Universidad Hebrea de Jerusalem. M.A. en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Socio de la consultora Ingouville & Nelson y CEO de la misma en Perú.

Federico Ast
Lic. en Economía y Lic. en Filosofía, Universidad de Buenos Aires. Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Editor de MATERIABIZ.

Este artículo es una versión resumida y adaptada de la investigación “De la creatividad a la innovación. Un modelo para avanzar desde ideas originales hasta proyectos


Aprendizaje Organizacional y capacitaciones: su valor

Nos gustó este artículo de Jorge González publicado en Emprendedores News,  hoy. Dice así:

La mayoría de los líderes que han entendido el valor del aprendizaje se encuentran con la dificultad de entender cuales son las fuentes de conocimiento aportantes. Es verdad que la capacitación suele ser la herramienta de uso más habitual, y también la menos sujeta a análisis respecto de los resultados efectivos que provee.

Sin embargo, la capacitación convencional tiene sus límites y es aquí cuando el lider a cargo de dicho proceso (usualmente es el mismo emprendedor) presiente la oportunidad de hacer algo distinto. Veamos qué podemos aportar.

ABSORBIENDO CONOCIMIENTO DE FUENTES DISTINTAS
Días atrás hablábamos del valor de hacer algo distinto.

En el terreno del aprendizaje, hacer algo distinto es indagar en nuevas fuentes de enriquecimiento y en nuevas formas de absorber y procesar los estímulos recibidos.

Lo automático, lo usual y hasta lo lógico para la mayoría de los líderes sería copiar procesos exitosos en el mismo sector económico de pertenencia. Esta modalidad es útil sólo en casos de aprendizaje técnico y especializado.

Sin embargo, cuando el equipo necesita aprender a funcionar mejor como tal, las fuentes de aprendizaje se divesifican  y multiplican. Esto representa un enorme beneficio potencial para ampliar la visión del líder y seguramente la de la totalidad del equipo incluído.

Sucede que las capacidades para derrivar las resistencias que interfieren en el funcionamiento fluído de un equipo están ligadas a características comunes a las personas, por lo tanto suele ser muy positiva la observación y análisis de casos de aprendizaje por parte de otros equipos, más allá de su sector de pertenencia.

TIPS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE INNOVADOR
Las capacidades para  mejorar el funcionamiento  en equipo son la comunicación, la  generosidad, el pensamiento colectivo antes que el individual y la visión amplia.

Para generar condiciones aptas de apendizaje tenemos dos grandes opciones que se utilizan de acuerdo a circunstancias y necesidades distintas: el aprendizaje formal y el informal. Informal no por falta de seriedad, sino por anticonvencionales.

El formal suele darnos todo ya elaborado, lo único que le requiere al aprendiz es leerlo, recordarlo y aplicarlo. Su desventaja es que leer y recordar no garantiza éxito al momento de aplicarlo: en esta instancia suelen aparecer dificultades de implementación ligadas a cuestiones de relación y no de pericia técnica.

Cuando optamos por el aprendizaje no convencional, nos abrimos a acercarnos a la experiencia misma de quienes ya aprendieron, ya sea compartiendo sus mismas experiencias o bien creando nuestras propias experiencias. Esta es una modalidad muy recomendable para obtener resultados importantes en tiempos relativamente cortos.

Veamos algunos tips útiles en esta última dirección:

  • Integrar redes de relación con otros líderes, pertenecientes a otros sectores económicos
  • Compartir experiencias de nuestra realidad laboral y profesional con todos ellos, y abrir nuestra mente a sus experiencias, su búsqueda de soluciones y sus logros alcanzados
  • Vincularse con otros sectores de la vida que también requieren el logro de objetivos para continuar su existentia sustentable: el deporte, la ciencia son buenos ejemplos.
  • Desarrollar actividades outdoor desarrollando experiencias vivenciales.
  • Conocer y compartir las experiencias vivenciales de otros equipos emprendedores, deportivos, científicos, etc…
  • Recomendar la lectura de historias inspiradores de emprendedores que se iniciaron como tales y llegaron a ser empresarios.
  • Convocar la asistencia de un experto que interprete, procese y refleje los sucesos desarrollados en estos procesos.
  • Llegar a conclusiones válidas con su colaboración para llegar al cierre.

La asistencia de un experto es clave para colaborar con la interpretación y el arribo a conclusiones válidas que permitan transformar la realidad que deseamos modificar.

 

 



Coaching organizacional: ¿el proceso incómodo?

Supongamos que el proceso de coaching organizacional o personal fuese un personaje. ¿Podríamos ponerle entonces un nombre al mismo? Quizás le podríamos llamar “El preguntón” dado que instala la pregunta  todo el tiempo que aparece en escena. Es más; logra que una persona adquiera la práctica de preguntarse.

Antes de esto, El preguntón (proceso de coaching) suele tener varios accidentes, veamos:

Esa costumbre de poner a la persona en pregunta permanente, no tarda mucho en impactar en su zona de comodidad. ¿A que le llamamos zonas de comodidad?: a esas zonas  que protegen a un sujeto de la gran incertidumbre que acarrea el cambio.

Hagamos un aparte:

Algunas personas declaman a los cuatro vientos que quieren un cambio en sus vidas, pero lo cierto es que en la mayoría de los casos, esa declamación solo queda en ideas o palabras. Pasar a la acción para lograr lo expresado, es otra historia. Hay que atravesar la zona de comodidad. Esa es la tarea donde El preguntón y el interrogado (coachee) se ven más exigidos. Preguntón, coach y coachee forman un sistema.

Sigamos:

Resulta que la zona de comodidad queda como “protección imaginaria” contra la gran incertidumbre que depara el cambio. Parecería ser que aceptar esa incertidumbre y seguir adelante se torna intolerable e inspira miedo; cuando no terror. Se abandona así la búsqueda de nuevos horizontes y se vuelve a la zona de comodidad. Lugar molesto por la insatisfacción que depara, pero siempre más aceptable que la incertidumbre.

Volvamos al tema de la zona de comodidad:

¿Y cuando se puede salir de la zona de comodidad? Es en este punto que nuestro Preguntón tiembla; sabe que el proceso de coaching debe contener las preguntas apropiadas, capaces de cuestionar la conducta que se auto- justifica en la no acción. De esto depende su eficacia…

Si las preguntas resultan poderosas, algo se torna muy claro: recién se sale de la zona de comodidad  cuando la persona está dispuesta a pagar el precio que debe pagar por ese algo que declama querer. Por eso el primer paso para aceptar la incertidumbre y disminuir su explosivo voltaje, es saber y aceptar que se deben pagar precios (o costos) por lo que se quiere. Nada de lo deseado en la vida personal o laboral es gratuito.

Esto es lo que le “va diciendo” – por ejemplo – un proceso de coaching organizacional (El preguntón) a un directivo  que piensa en cambiar la cultura organizacional de su empresa  y debe asimilar que pagará un precio por eso –  entre otras cosas -  tener que lidiar con la resistencia al cambio de sus propios empleados; ardua tarea por cierto.

Y esto también “le va diciendo” un proceso de coaching (El preguntón) a un estudiante que quiere hacer una pasantía en una organización. El precio a pagar tendrá que ver con poder hacer pedidos, ofertas, invertir tiempo que podría dedicar a otras cuestiones, luchar contra el cansancio, etc.

Cuanto más ambicioso el proyecto, mayor será su precio.

Cuando los precios comienzan a pagarse, la zona de comodidad va perdiendo su razón de ser; las personas se dan cuenta que no es desde la comodidad donde se generan los desafíos. Es así que se va ganando confianza  dado que comienzan a aparecer los primeros resultados que traen bajo el brazo grandes o pequeñas satisfacciones. Ese es el comienzo del cambio.

Y El preguntón, ¿Qué hace a esta altura?

Sigue su tarea incansable, sigue preguntando, sigue confrontando a la persona con lo que ella cree sus límites y no lo son (salvo en su imaginación) .Tiene que lograr que ese coachee que ya va entendiendo su cabeza y es capaz de observarse en su conducta, se transforme en su propio preguntón para que pueda seguir solo, haciéndose las preguntas correctas; aquellas que funcionan como “abre- puertas” y no como obstáculos a la acción.

Recién ahí, es tiempo de tomarse unas vacaciones, concluirán cuando sea convocado nuevamente por algún otro descreído de su propio cambio y recomience nuevamente su eterna misión: expandir la capacidad de acción y aprendizaje de las personas para mejorar la calidad de sus vidas.

Lic. Teresa Benedetti

 

 

 

 

 


Selecciones complicadas: competencias técnicas y genéricas

Surge de una encuesta sobre la escasez de talentos; el 51 % señaló que tiene dificultades para cubrir puestos que requieren mano de obra especializada.

El 51% de los empleadores de la Argentina manifestó que encuentra dificultades para cubrir puestos que requieren talentos determinados como en el caso de los técnicos especializados e ingenieros, según la Encuesta Anual sobre Escasez de Talentos realizado por la consultora internacional Manpower.

Alfredo Fagalde, director general de la consultora, explicó: “Hace cinco años que venimos haciendo esta encuesta sobre falta de talentos y observamos que se va incrementando la cantidad de empleadores que manifiestan tener dificultad para conseguir personal adecuado. Este año fue el 51 por ciento de los encuestados que expresó este problema”.

Al enumerar los puestos en los que no se consiguen los postulantes adecuados, se señaló que son los técnicos, las secretarias asistentes, los ingenieros, operarios de producción y supervisores.

En el caso de los técnicos se apuntó que es más la demanda que la oferta adecuada existente. “Les falta experiencia, conocimientos, habilidades técnicas o su formación no se adapta a los requerimientos del mercado”, señalaron los empleadores.

Un caso curioso que surge de la encuesta es la falta de secretarias y asistentes adecuadas, situación que no se da en otros lugares del mundo, según se indicó. Los empresarios indican que las secretarias que se postulan carecen de conocimientos empresariales, o de conocimientos de disciplinas académicas o requisitos de la industria.

Según se explicó, en el caso de las secretarias y asistentes, “en los últimos años están tomando muchas más tareas de las que antes se le requería, por lo que necesitan más conocimientos del quehacer empresarial. Su función ahora no es sólo asistir, sino que en ellas se delegan tareas propias de las gerencias, que demandan conocimientos empresariales, requisitos formales de la industria, mayor participación, a lo que se suma el conocimiento de idiomas”.

La falta de Ingenieros

Acerca de la falta de ingenieros, surgió de la encuesta que “es una categoría en la que siempre faltan postulantes. Es un tema estructural, y obedece a la formación recibida. Es una carrera en la que se nota la desigualdad entre la demanda y la oferta. Los profesionales de tecnología de información y de informática tienen oportunidades laborales importantes y hay déficit de producción en esas carreras”.

“Hay muchas universidades que han desarrollado estas carreras, vinculadas con la ingeniería en todas sus ramas, y no logran tener una matrícula importante, a pesar de que esos profesionales tendrían casi asegurado un puesto laboral”, lamentaron los empleadores.

También advirtieron que para competir en un mundo cada vez más complejo, las compañías deben adoptar medidas para adaptarse a los cambios permanentes, lo que lleva a un continuo aprendizaje de parte de sus empleados.

“Cada vez se necesita hacer más con menos, con lo cual la tendencia es requerir más conocimientos y habilidades. Las personas deben ir acompañando ese proceso de aprendizaje que no siempre es dinámico, y ahí se producen los desequilibrios en el tiempo en que los individuos demoran en prepararse”, señalaron, al tiempo que recomendaron que cuando los jóvenes elijan la carrera a estudiar, contemplen no sólo su vocación sino los requerimientos del mercado.

Artículo Diario “La Nación”.


Coaching Organizacional: gestión de RRHH

Ser una empresa más atractiva a la hora de captar nuevos talentos, evitar los altos costos de la rotación de personal y mejorar el clima laboral. Esas fueron las razones que llevaron a Marcela Silvi, gerente general Erca, una fábrica de sembradoras con 100 empleados y sede en Santa Fe, a crear un área de recursos humanos (RRHH) en la empresa, en 2010. “Era nuestra oportunidad de crecer. Pero nos era cada vez más difícil encontrar gente capacitada, teníamos desencuentros con los empleados, con el gremio. Si queríamos que nuestros talentos se sintieran motivados y se quedaran, teníamos que prestar atención al factor humano”, recuerda.
Como Erca, muchas pequeñas y medianas empresas se enfrentan ante la necesidad de gestionar sus RRHH por primera vez, ante la volatilidad y la escasez de talentos. Pero en la mayoría de los casos, no cuentan con las herramientas y el know how necesarios para hacerlo. No es una misión sencilla: implica ocuparse de múltiples procesos en simultáneo, desde la selección, capacitación y desarrollo, hasta las compensaciones, el reconocimiento y el clima laboral, entre otros, mucha veces, después de décadas de trabajar con una dinámica de estructuras chatas, en las que pesa más el vínculo familiar que de la idoneidad. ¿Qué debe tener en cuenta el empresario antes de emprender la tarea? ¿Cuáles son los errores más frecuentes que conviene evitar? En esta nota, especialistas y empresarios pymes cuentan cuáles son los primeros pasos, los mitos más comunes que hay que derribar y las claves para lograrlo una gestión de RRHH exitosa.

El tamaño no importa

Uno de los argumentos más escuchados en los pasillos de las pequeñas y medianas empresas al echarse a rodar la cuestión de los RRHH, es que allí no cuentan con los mismos recursos económicos que en las grandes compañías para ocuparse del tema. Sin embargo, no es necesario tener el presupuesto ni la estructura de una multinacional para poner en orden la plantilla. “Gestionar a las personas no tiene que ver con el tamaño de la empresa, tiene que ver con la mentalidad de los dueños o directivos”, advierte la directora de la consultora Whalecom, Paula Molinari. De hecho, por su naturaleza, las pymes cuentan con un número de ventajas respecto de las grandes empresas. “Son más flexibles y pueden tomar decisiones más rápido, permiten tener una visión integral de la organización y es más fácil lograr que el rol de cada uno tenga un propósito claro. Las relaciones personales son más cercanas y eso ayuda a que el personal se involucre más”, indica Molinari.
Por lo tanto, la clave del éxito no está en emular la gestión de una gran empresa sino en adecuar los procesos al molde de la pyme, para que sea eficaz y responda a las necesidades de la empresa.
¿Qué hacer? Lo primero, coinciden los especialistas, es tomar la decisión a conciencia y estar dispuesto a escuchar críticas. “El empresario pyme debe estar convencido que gestionar sus RRHH será beneficioso para su negocio’, afirma afirma Victor Lidejover, profesor del Programa para Directores y Propietarios de pymes y empresas familiares de ESADE Business School. Su cercanía en todo el proceso es vital, porque se requiere de un profundo conocimiento del negocio. “Para empezar, es necesario hacer un diagnóstico. Saber cómo se conforma la organización, cómo es el proceso de toma de decisiones, qué se está buscando, de qué se dispone y cuál es el rumbo que se pretende seguir”, enumera la consultora Josefina Elisii.
El segundo paso es el reordenamiento, la definición de los roles y sus funciones, la diferenciación de las áreas, uniformar criterios y formalizarlos. Es justamente la etapa en la que se encuentra Sobarzo, una empresa familiar dedicada al mantenimiento y pintura de piezas metalúrgicas, con 18 empleados y sede en Olavarría, provincia de Buenos Aires. A instancias de uno de sus más importantes clientes, dio sus primeros pasos hacia la profesionalización. “No teníamos estructura de nada”, cuenta Jorge Sobarzo, director. Con la ayuda de un consultor, se “escaneó” la empresa, se detectaron las oportunidades de mejora y hoy Sobarzo cuenta con nuevos mandos medios en la organización, que ayudan a descomprimir el embudo en la toma de decisiones. Además, se puso el acento en la motivación con premios de medio aguinaldo por presentismo y capacitación, entre otros parámetros establecidos.
El tercer paso es nombrar a una persona responsable de verificar que todas las acciones emprendidas sean cumplidas. “Es prioritario. Puede ser un profesional interno, un consultor externo o un socio, pero alguien debe concentrar la gestión, porque es la única forma de garantizar la continuidad del proceso”, indica Lidejover. En el caso de Erca, que contó con el apoyo de un consultor, la persona responsable de RRHH es un profesional externo. “Son dos personas que por ahora no trabajan in company, pero estamos haciendo un espacio físico para que estén con nosotros”, aclara Silvi, que invirtió $ 50.000 en la construcción del área de RRHH.
En la medida de lo posible, los especialistas también recomiendan definir un presupuesto de RRHH que incluya, además de los haberes, gastos de selección, capacitación, beneficios, salud y seguridad ocupacional.

Dos señales de fracaso o cómo perder dinero en RRHH

Gestionar los recursos humanos es una decisión estratégica que requiere conocimiento y experiencia. Sin embargo, muchas empresas optan por consultar a profesionales de otras áreas, como un contador, o bien contratan a un profesional junior. “¡Error! Conviene apoyarse en un gerente de RRHH part-time, pero lo suficientemente senior como para sentarse en la mesa en la que se toman las decisiones y funcionar como socio estratégico, generando contribuciones valiosas y enseñando cómo se operan los distintos procesos”, aconseja Molinari.
Otro error muy frecuente, coinciden los especialistas, es el doble discurso. “Algunos dueños de empresas invierten en capacitación y aseguran que quieren que su gente esté motivada, pero a la hora de la acción, toman todas las decisiones, se meten en áreas de trabajo ajenas, los mandos medios quedan en una situación incómoda. En el corto plazo, la gente deja de responder y se desbarata todo”, explica Elisii.
Articulo de María Agustina Rato


Coaching Organizacional: la oficina de Proyectos

El Rol de la oficina de Dirección de Proyectos – Por el profesor del Programa Ejecutivo en Gestión de Proyectos del IUEAN

Juan Carlos González

A través de la historia, grandes sueños como la Gran Muralla China, las Pirámides Mayas, la Esfinge Egipcia, el Coliseo Romano y otros más recientes, como la llegada del hombre a la luna, el Canal de Panamá y el tren París-Londres significaron un despliegue increíble de recursos materiales, capital humano, tiempo y trabajo.
Alguien tuvo primero la capacidad de soñar y otro la fuerza para liderar su realización. Hoy, a nivel empresa, le pusimos nombre al gran esfuerzo que llevó a lograr estos sueños: Proyecto.
Hasta hace un tiempo, el manejo de proyectos era más por intuición, hoy se cuenta con dos cuerpos de conocimiento: el PMBOK gestado por el Project Management Institute (PMI®); y PRINCE2, surgido en Inglaterra y de amplia aceptación en Europa como estándar para manejo de proyectos. Para confirmar el auge, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) está preparando el estándar 21500, como herramienta de Gestión de Proyectos para que sea aceptada mundialmente. El mayor empuje ha venido principalmente de tres naciones: Estados Unidos, Reino Unido y Alemania; y actualmente, participan en la creación de este estándar más de 30 países.
Indistintamente de las metodologías, la concepción del proyecto y donde se lo encuadra dentro de las organizaciones sigue siendo lo mismo. Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal que se ejecuta para obtener un resultado único.
Hace un tiempo el tema de la Gerencia de Proyectos, gestión y liderazgo de proyectos y otros nombres que recibe, ha cobrado vigencia y relevancia, no sólo en empresas cuyo curso de negocio es manejar proyectos, sino en todas las organizaciones.
El problema es que muchos de estos sueños simplemente no se cumplen del todo o resultan fallidos. El estudio Chaos® muestra la realidad de los resultados de proyectos de sistemas (software). Al comenzar un proyecto, tenemos un 65% de probabilidades de no cumplir con el alcance, los plazos y/o los costos acordados del mismo, o que éste directamente se suspenda.
En el mundo de hoy, no podemos darnos el lujo de fallar con tanta frecuencia ni derrochar recursos. En este contexto, surge la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO: Project Management Office), como una estrategia de respuesta en lugar de una respuesta en sí misma, tendiente a mejorar drásticamente el desempeño de los proyectos.
La PMO es un concepto que se concreta como un área dentro de la organización, cuya posición jerárquica dependerá de su ámbito de acción y responsabilidades que asuma.

También en las pymes

Es muy común escuchar a directivos de las pymes manifestar que en función de su tamaño, “no necesitamos de esto”. Se refieren a utilizar soluciones TIC, a identificar las funciones dentro de la organización y los procesos críticos, a disponer de un sistema de control de calidad, a establecer cuáles son las competencias que los empleados deben tener o a realizar una gestión de proyectos profesionalizada.
Una pyme necesita de las mismas herramientas de gestión y operación que cualquier gran multinacional, por supuesto adaptadas a su tamaño, pero en todo caso formalizadas de algún modo. La estrategia es ir introduciendo pequeños cambios, que produzcan mejoras inmediatas en las operaciones o proyectos de la empresa.
Pueden comenzar por analizar las funciones y procesos existentes. Evaluar si las funciones actuales identificables sirven a los objetivos y crear nuevas si es necesario. También, establecer un sistema de control de documentación (algo inexistente en muchas pymes) a la medida de sus necesidades, con un procedimiento de elaboración y aprobación de documentos, un archivo de registro de documentos y un sistema de almacenaje.
Así, toda organización tiene objetivos y trabaja para concretarlos. La PMO surge entonces como una estrategia de respuesta a la necesidad de las organizaciones de hacer realidad sus sueños. A través de una PMO es posible potenciar drásticamente el desempeño de proyectos, logrando que sean más exitosos en su cumplimiento de alcance, tiempo y costos.

Algunas características de la PMO

* Es una entidad o parte de una organización, que puede tener como responsabilidad coordinar y gestionar en forma centralizada portafolios, programas y/o proyectos.
* Sus características organizativas, autonomía, influencia y funciones dependerán de las necesidades de la organización.
* Puede tener delegada la autoridad de ejercer las funciones de interesado integral y tomador de decisiones en la fase de inicio de un proyecto.
* Administra recursos compartidos entre los proyectos.
* Gerencia la aplicación de: normas, procedimientos y métodos.
* Desarrolla políticas y procesos, documentación y planillas estándar comunes a todos los proyectos.

 


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Entrenando la estrategia

sudoko

Cartelera

"Foro Regional de Usuarios Meta 4"

Edición 2013

"Ceremonia de premiación de la Séptima Edición de los premios a la innovación en RRHH"

EL INFORME

Medio día en la oficina de Alberto T. gerente financiero de una corporación.

Alberto está solo en su oficina concentrado en una revista de actualidad; mientras hace comentarios en voz alta...

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Coaching organizacional

Aportes decisivos

  • Sensibiliza a la escucha
  • Incrementa la reflexión
  • Valora la diversidad
  • Promueve conversaciones flexibles
  • Posibilita encuentro
  • Genera comunidad
  • Aporta creatividad
  • Arma equipo
  • Instala desafíos
  • Incorpora valores
  • Promueve entusiasmo
  • Nos hace responsables
  • Llama a la acción
  • Olvida la pasividad

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Cuestión de Clima

Obra de teatro para talleres en Biogénesis Bagó
–agosto/septiembre 2011-

Evaluación del desempeño

Obra de teatro para talleres en Banco de Galicia
–enero/febrero 2011-