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Coaching Organizacional: comunicación

Carlos Bulmaro Espinosa Parra dice en un artículo:

“Tuve la oportunidad de leer a mediados del 2010 la revista ALFA & GAMMA [(309), 22] en el que se presentaban los resultados de una macro encuesta realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF) bajo el título “Los 10 comportamientos nocivos empresariales”, me he dado un tiempo (después de estar ocupado con los estudios y el trabajo) de compartir esta importante información que considero de interés, no sólo para los profesionales de la comunicación, sino también para todos aquellos quienes hacen una organización.

La encuesta fue contestada por 1.440 personas entre noviembre del 2009 y enero del 2010 de las cuales el 82% proceden de España, mientras que el 18% restantes fueron respondidas por personas de países como: México, Colombia, Perú, Argentina, Ecuador, Chile, Guatemala, Venezuela, etc. y se concluyó que los 10 comportamientos nocivos empresariales son:

1. La mala comunicación interna (62%).
2. La desmotivación de los empleados (51%).
3. La mala organización del trabajo (49%).
4. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).
5. La deficiente distribución de tareas (39%).
6. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
7. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).
8. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).
9. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
10. Los rumores (32%).

Los resultados no pueden ser más elocuentes determinándose, para el 62% de encuestados, que la mala comunicación interna o inexistencia de esta en el ambiente laboral organizacional es el principal comportamiento nocivo que perjudica a las instituciones. Noten también que el resto de comportamientos guardan estrecha relación con la ausencia de una adecuada gestión de la comunicación interna.

Esta encuesta pone el dedo en la llaga y permite conocer, a quienes dirigen las organizaciones, que una mala o inexistente gestión de Comunicación Interna, es el principal factor de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus objetivos”.

Hasta acá hicimos una extracción del interesante artículo. Efectivamente, cuando de organizaciones se trata la comunicación debe tenerse como prioridad: es el pilar fundamental. Fácil de quebrarse y engendrar rutinas defensivas provoca mala calidad de vida y descenso de la productividad. A tener en cuenta entonces, para disponer de herramientas que brinden soluciones. También a tener en cuenta, que el aprendizaje organizacional debe ser continuo conjugando los intereses corporativos con los individuales.

Management & Teatro;aprendizajes

El teatro tiene un intenso poder pedagógico. Nuestro producto “Management & Teatro” lo va demostrando a medida que va cumpliendo representaciones mientras muestra “en vivo” todos los conceptos que los libros  de management expresan en palabras.

Los personajes de las historias organizacionales representadas, reflejan – mientras atraviesan situaciones -  las mismas experiencias  que las personas que miran la obras de teatro: los participantes del entrenamiento pertenecientes a una corporación.

De esta manera pueden verse desde afuera y reflexionar a posteriori ( entre otras cosas ) la relación entre conductas y consecuencias.

Cabe recalcar que los entrenamientos de Management & Teatro – producto de la línea Terra – son diseñados a medida, siendo sus guiones estratégicos con los temas que desee tratar el área de RRHH de cada empresa.

Estuvimos en Enero y Febrero del corriente año en el Banco de Galicia representando “Evaluación del desempeño”; obra de teatro profesional que luego fue trabajada, reflexionada y elaborada en el rescate y lleva ya más de 10 representaciones en diferentes instituciones incluyendo UCEMA.

Aprendizajes y resultados extraordinarios

Nos gustó este artículo y lo posteamos.

La regla de las 10.000 horas, ¿puede aprenderse la genialidad?

Algunos creen que los número uno son dotados por naturaleza, gente tocada por la “varita mágica”. Pero la explicación real del éxito es menos glamorosa. El genio podría aprenderse en 10.000 horas de entrenamiento..

Por Néstor Gutman

Nuestra sociedad admira a los número uno. Deportistas, actores y CEOs de alto rendimiento se revisten de un brillo inalcanzable para el común de los mortales.
Con frecuencia, justificamos nuestra gris realidad con la frase: “Son unos pocos afortunados, tocados por la varita mágica del talento innato”.
Pero, ¿es realmente así? ¿El Olimpo está reservado para una elite de dotados por naturaleza?
Algunas investigaciones recientes señalan que se trata de una idealización. La explicación real del éxito es mucho menor glamorosa. Y, lo mejor, es que todos podemos formar parte de “los elegidos”.
Los fuera de serie
En su libro “Outliers” (“Los fuera de serie”), Malcolm Gladwell estudia casos de éxito en diversas disciplinas: campeones juveniles de hockey canadiense, Bill Gates y Los Beatles, entre otros. Así, descubre que el talento es sólo uno de los factores que explican su éxito.
El entorno. La primera variable, la menos simpática por ser no controlable, es el entorno en que estas personas crecen.
En la lista de las 70 personas más ricas de la historia, que incluye a faraones egipcios y reinas británicas, nada menos que 14 son estadounidenses nacidos entre 1831 y 1840.
¿Cómo se explica semejante concentración de riqueza en personas nacidas en un mismo país y en un lapso de apenas 9 años?
Si bien esto pudiera parecer un designio astrológico, tiene una explicación lógica. Entre los años 1860 y 1870, cuando estas personas alcanzaban la madurez, la economía estadounidense experimentaba una formidable transformación industrial, con la construcción de ferrocarriles y el surgimiento de Wall Street. El contexto jugó un papel determinante en el destino de los exitosos.
Este dato parece desalentador. En efecto, no podemos cambiar nuestro entorno. Sin embargo, sí podemos cambiar de entorno y, con ello, nuestro destino.
Los padres de Lionel Messi llevaron a su hijo a España al no encontrar eco en Argentina al tratamiento hormonal que necesitaba el futuro crack para desarrollarse. Asimismo, el escritor José Saramago se mudó a la isla de Lanzarote cuando Portugal le censuró su escritura.
El talento. La segunda variable que explica el éxito es el talento. Algunas personas tienen más suerte que otras, porque nacen en un entorno más propicio. Sin embargo, de todas las que nacen en un mismo momento y lugar, algunas sobresalen y otras no.
En parte, sostiene Gladwell, esto se explica por el talento. Muchas veces es espontáneo e inesperado. Pero requiere de otros (padres, maestros) para captarlo y estimularlo.
La regla de las 10.000 horas. Ningún atleta, músico, genio científico u hombre de negocios ha conquistado el éxito sólo a base de suerte y talento. Ni siquiera Mozart, el paradigma del niño prodigio que, a diferencia de lo que se cree habitualmente, a los cinco años daba sólo pequeños conciertos y componía piezas sencillas ayudado por su padre (recién en los últimos años de su corta vida compuso sus obras maestras).
La regla de las 10.000 horas sostiene que, para alcanzar el máximo rendimiento, se requiere el equivalente a unas tres horas de práctica por día durante diez años.
Cuando era muy joven, Bill Gates tuvo el suficiente tiempo libre para programar una de las pocas computadoras existentes en 1971.
Los Beatles iniciaron su carrera en bares nocturnos de Hamburgo, donde tenían que tocar ocho horas de corrido todas las noches para un público cambiante. Lo hicieron durante 270 noches antes de 1964, el año de su primer éxito.
La “práctica deliberada”
Antes de Gladwell, en 1973, los teóricos del deporte Simon & Chase estudiaron el juego de ajedrez y plantearon que “se requieren al menos diez años de práctica deliberada para alcanzar el nivel de deportista experto”.
Esta regla fue confirmada luego por numerosos analistas de disciplinas diversas como la natación (Kalinowski, 1985), las carreras de larga distancia (Wallingford, 1975), el fútbol (Helsen et al., 2000) y la música (Ericsson et al., 1993).
En 1993, los psicólogos K. A. Ericsson, R. Krampe y C. Tesch-Römer definieron el concepto de “práctica deliberada” como “el entrenamiento altamente estructurado con el deseo de progresar y mejorar, y no de pasarla bien o entretenerse”.
Para esto, estudiaron a un grupo de 40 violistas de la Academia de Música y de la Orquesta Filarmónica de Berlín. Con similares condiciones de inicio, algunos habían llegado a ser verdaderos genios mientras que otros finalmente debieron conformarse con puestos docentes o burocráticos.
Todos los violinistas coincidían en su placer por la música, todos eran talentosos, y no registraban diferencias significativas en cuanto a sus biografías. ¿Qué había causado la diferencia?
Los registros eran inequívocos: la cantidad de horas de práctica. Los “genios” habían dedicado un promedio de 3,5 horas por día. El resto, sólo 1,3 horas.
Entrenamiento del talento
A través de estas investigaciones, vemos que la clave del éxito no es el talento o el entrenamiento, sino el entrenamiento del talento.
El entorno es una variable no controlable que influye intensamente y que, si bien no es fácil, es posible cambiar.
Finalmente, agregaremos dos variables también necesarias para alcanzar la cima de la performance.
Por un lado, el feedback de un buen maestro o coach. Por el otro, la capacidad de soportar frustraciones y largas “mesetas temporales”.
En estas condiciones, el futuro experto irá incorporando fragmentos de información mental y corporal con los cuales se irá familiarizando a nivel inconsciente, al punto de poder desplegarlos sin pensar en el momento de la performance.
Eso es, en definitiva, un maestro.

Néstor Gutman
Consultor en Capacitación y Desarrollo, Músico-Compositor, Licenciado en Dirección y Organización Institucional (UNSAM), Consultor Certificado en Tecnologías del Desempeño Humano (International Society for Performance Improvement —USA— e Instituto Tecnológico de Sonora —México—), Especialista en Educación No Formal.

Coaching organizacional y creatividad

Cuando se habla de creatividad las personas muestran un gran interés en el tema. La innovación y la creatividad van de la mano. Una innovación es precedida por una idea creativa que pudo anclarse en la realidad y resulta de utilidad para las personas. Puede ser bajo la forma de un producto o un servicio.

Pero también en lo cotidiano las personas pueden llevar vidas creativas entendiendo por esto una actitud de vida que va creando posibilidades nuevas paso a paso. Si se crean nuevas oportunidades las “repeticiones de viejas situaciones” van perdiendo estabilidad y el camino puede ser más fructífero; con resultados más satisfactorios.

¿Podría ayudar el coaching organizacional para que esto suceda en las organizaciones?. Seguramente que sí. Pero lograr organizaciones que cultiven el espíritu creativo de sus empleados, no es nada fácil.

La creatividad y la innovación requieren un cambio de mentalidad importante. Un dejar de lado el control unilateral y animarse en principio a dejar pensar, a dejar lugar a que reine la pregunta en vez de la certeza. La certeza atenta contra la imaginación componente fundamental de la creatividad. Si “todo se sabe” ¿para que imaginar, para que preguntarse, para que crear?. El tema es que los resultados – si no existe la creatividad en la resolución de problemas -  siempre van repetirse.

El coaching organizacional lleva como premisa la pregunta y en la pregunta surge la creatividad. La pregunta abre un espacio de aprendizaje y cambio. Sin detenerse, el espacio de aprendizaje se expande y en él se cultivan nuevas conversaciones que llevarán a nuevas prácticas que traerá otro devenir.

Una vez más recurrimos al término: inteligencia emocional. La inteligencia emocional que vamos adquiriendo a través de los procesos de coaching permite adquirir esa flexibilidad propia del acto creativo que no solo permite resultados más satisfactorios para viejos problemas sino que hace realidad tener una mejor calidad de vida dentro de la organización.

“La creatividad va a ser uno de los grandes commodities en el futuro”

La neuróloga británica Susan Greenfield advierte sobre los perjuicios cerebrales que causan las nuevas tecnologías y anticipa cómo deberán adaptarse las empresas y los CEOs a una nueva generación de empleados.

Las nuevas tecnologías y el uso excesivo de las redes sociales están infantilizando el cerebro de las personas. Y se trata de una de las mayores amenazas para los seres humanos, después del cambio climático. Esta tesis es la espada que utiliza la neuróloga británica Susan Greenfield para librar su solitaria batalla contra los profetas geeks de la revolución 2.0.

Estos cambios tecnológicos no sólo hacen la vida más confortable, sino que afectan la naturaleza humana, explica. Y esto tiene consecuencias sobre el mundo laboral y empresarial. Por eso, las competencias de los CEOs del mañana deberán adaptarse a esta nueva generación.

Ansiedad desmedida, comportamientos hedonistas, menor capacidad de concentración y de establecer vínculos son consecuencias de la sobreestimulación, dada por la cultura de la pantalla. Para contrarrestarla, la científica sugiere a los CEOs fomentar la creatividad, la identidad personal y las relaciones cara a cara dentro de sus compañías.

“En 20 años, todas las personas del mundo serán nativos digitales. Todos serán más homogéneos en sus formas de ser: habrá menos creatividad y menos identidad. Tendrán una vida más sensorial y menos cognitiva. Los adultos se van a parecer a niños eternos”, dice Greenfield, profesora de la Universidad de Oxford y miembro de la Cámara de los Lores del Parlamento británico, en diálogo con el suplemento Management.

Tiene autoridad y la hace valer para arremeter contra el aura que envuelve a la Web 2.0: además de ser una celebridad en el mundo científico, la baronesa está considerada como una de las principales especialistas en el estudio del cerebro. Es directora de la prestigiosa The Royal Institution y autora de La vida secreta del cerebro y de La gente del mañana, donde describe cómo las tecnologías están cambiando la forma de pensar de las nuevas generaciones.

Greenfield, de paso por Buenos Aires para participar del Forum 2010 “Los tres pilares de la innovación”, organizado por PriceWaterhouseCoopers, dice que realiza estas observaciones a modo de advertencia, por la fragilidad del cerebro humano. Y advierte a los CEOs: las capacidades de los líderes se verán perturbadas. “El rango de atención será más corto. Cada vez tendrán menos tiempo para reflexionar, ya que la cultura de la pantalla fomenta las respuestas rápidas”, explica la investigadora. Esto impide llegar a las mejores propuestas para encontrar soluciones innovadoras. El problema “es que las mejores ideas suceden cuando estamos relajados, bajo la ducha”, dice y sonríe.

Antídoto en puerta

Uno de los antídotos ante la vorágine 2.0 es el cultivo de la identidad personal dentro de la empresa. Por eso, Greenfield recomienda a los ejecutivos: “Tienen que ser capaces de crear entornos que alienten las incitativas personales, la individualidad de cada empleado”. Será, en su opinión, una de las claves de los líderes exitosos.

De esta manera, cree que la empresa podrá alentar la creatividad y contrarrestar la homogeneización que tendrá la fuerza laboral de la próxima generación. “La creatividad va a ser uno de los grandes commodities en el futuro‘. Y agrega: “Hay que dejar que las mentes de las personas divaguen para que puedan llegar a nuevas situaciones y resoluciones”.

Para lograr esto, alienta a generar entornos que no castiguen el error. “Es importante que la gente cometa errores, en un entorno más permisivo, y darles los espacios para que puedan ser responsables dentro de sus iniciativas. Una vez delegada la tarea, el jefe debe dar un paso al costado y dar margen para el error”, explica.

También recomienda fomentar las relaciones interpersonales cara a cara. Con el auge de las redes sociales, las teleconferencias, entre otras herramientas, se despersonaliza cada vez más el trato con los pares.

La mejor política de work life balance que puede realizar una empresa es incentivar la individualidad y la creatividad de sus empleados para que “puedan ser ellos mismos” y así disfrutar del trabajo, dice Greenfield, y resta significancia a carga horaria de los operarios. En definitiva, para la científica la verdadera solución estará en apostar al desarrollo de la identidad de las personas. Esto permitirá que la gente se sienta realizada, trabaje mejor y se generen mejores resultados. “Just be yourself (sólo sé tu mismo)”, es el modo de combate personal que propone.

Julián María Iturrería

Artículo extraído del Cronista Comercial.

Coaching Organizacional 2011

Es ya un poco tarde para darle – en este blog-  la bienvenida al 2011.  Saludamos entonces a los tres Reyes Magos, que mañana 6 de Enero vuelven a distribuir sus regalos por todo el mundo, haciendo las delicias de los niños y logrando un día diferente, pleno de color y encanto.

¿Que les pediríamos nosotros, ya desde nuestra óptica de adultos y como integrantes del equipo de Náutica Coaching?; veamos…

Reflexión de todos los ciudadanos para pensar la visión del país que queremos.

Recordarles a las fuerzas políticas su misión: representarnos seriamente  buscando el bien común.

Que el ejercicio de las funciones se sostenga en valores; nuestras crisis recurrentes están en relación con la ética.

Muy feliz 2011 para todos y que la magia del día de Reyes se extienda a todo el año  y se trueque en realidad.

Liderando equipos: coaching organizacional

El siguiente artículo es de Jorge González con quien tenemos una alianza estratégica. Nos gustó la calidad del mismo.

Qué Esperar del Equipo para Seguir Creciendo

Cuando el líder entiende que para crecer debe delegar, suele comprender que su vínculo con el equipo debería necesariamente cambiar.

Si lo tiene, debería apoyarse más en él. Y de no contar con uno, debería armarlo. El salto, más allá del resultado, puede ser vivido como una perturbación…Veremos cómo amortiguar este impacto a fin de minimizar los costos de una decisión que bien resuelta debería agregar beneficios importantes a todos los involucrados directa e indirectamente.

QUE ES UN EQUIPO?

Un equipo es un grupo de personas que operan en conjunto con, al menos, un interés en común para todos sus miembros. Este punto y no otro es la esencia del equipo.

El Objetivo en común une a todos sus integrantes y los obliga a encontrar la forma de desarrollar las tareas necesarias para alcanzar sus metas.

ENTIDAD DE UN EQUIPO

Cuándo un equipo funciona como tal?. Cuando el líder lo arma y les dice: “a partir de ahora, Uds. son un equipo…” o cuando el mismo comienza a funcionar como tal, en cuestiones que le den un sentido?

Sin duda la respuesta correcta es la segunda opción. Y esto nos permite entender que el equipo no lo forma el líder ni el emprendimiento, sino que se constituye solo a medida que se pone en acción y funciona.

QUE CAPACIDADES PUEDE DESARROLLAR UN EQUIPO?

Las capacidades de un equipo son ciertamente, ilimitadas. Con una mínima actitud proactiva presente en cada individuo, un grupo de novatos inexpertos y desorganizados puede transformarse en una sofisticada máquina de conseguir resultados.

Podría describir larga y teóricamente el por qué de la afirmación anterior y desarrollar una larga y ciertamente aburrida lista de justificaciones técnicas.

Sin embargo prefiero graficarlo con un ejemplo que la mayoría de todos nosotros conocemos: El Ejército de los Andes liderado por José de San Martín. Efectivamente un grupo de ignorantes (es una descripción objetiva, no una calificación peyorativa) con una actitud proactiva que en la guerra se denomina coraje y nada más que eso. No eran soldados de academia ni los soldados ni las lineas de mando subalterno (suboficiales a cargo directo de la tropa). Pese a todas las carencias, el aprendizaje básico en el combate cuerpo a cuerpo a sable y bayoneta, la motivación y un objetivo en común transmitido y percibido claramente llevaron a este enorme grupo a lograr todo lo que ya conocemos: Cruzar la Cordillera de los Andes, lograr sus objetivos militares y ser objeto de estudio por decenas de años en las academias militares del mundo entero. San Martín, junto a Napoleón, Alejandro, Ciro y Escipión Africano entre otros, pasó a ser uno de los principales estrategas de la guerra moderna.

Creo que queda contestada la pregunta mediante el ejemplo anterior: de un equipo puede esperarse todo o casi todo.

Lo importante para el líder emprendedor es poder delegar tareas operativas y tácticas para poder dedicarse al pensamiento del desarrollo estratégico del negocio.

CLAVES PARA OBTENER OBTENER TODO O CASI TODO DE UN EQUIPO

Para obtener excelente rendimiento de un equipo es necesario:

1. Definir claramente su razón de ser: Objetivo y Alcances de Su Formación y Accionar.
2. Desarrollar un liderazgo que logre orientarlos con Conocimiento, Convicción y Claridad.
3. Darle Espacio, Herramientas y Tiempo para que funcione colectivamente, se equivoca, aprenda en conjunto y entrene su funcionamiento. La única excepción a este ítem lo constituyen las situaciones límite, en donde los tiempos de resolución son mínimos, el método ensayo-error queda descartado y se requiere de integrantes y equipos con pericia técnica y emocional previamente entrenada y desarrollada.
4. Hacerle sentir su importancia para la Organización a la que prestan sus servicios, en términos explícitos.
5. Comunicar claramente todo y siempre. Generar un espacio para el feedback con el respeto mutuo como único límite.
6. Lograr un balance equilibrado entre la especialización y la generalización: estimular el desarrollo en roles específicos y a su vez no encasillar.
7. Dar la chance de desarrollar las capacidades individuales que van surgiendo en cada integrante a medida que pasa el tiempo y la realidad cambia.
8. Dar la oportunidad al surgimiento de nuevos líderes.
9. Una vez alcanzadas las metas, redefinir otras nuevas.
10. Entender el paso del tiempo, y cómo estímula la realidad la aparición de nuevas inquietudes y expectativas.
11. Saber reconvertir al equipo cuando todo lo que debía alcanzar fue logrado.

Por último, la mejor forma de estimular a que cada equipo brinde lo mejor que puede dar, es darle espacio para que afloren sus capacidades y brindarle las herramientas necesarias para desarrollar capacidades invisibles o inexistentes.

Un liderazgo que estimule y permita el aprendizaje en equipo y la consiguiente transformación de la realidad, será sin duda alguna el mejor pasaporte a lograr un equipo en el cual poder apoyarse y lograr tiempo y espacio para imaginar como desarrollar el negocio

Jorge González

Director

G&A Pharma Consulting®

info@gyaphconsulting.com.ar

Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Colombia, Chile y Paraguay . Asesor de Entidades Sectoriales. Especialista en Management y Gestión, desarrolla la Visión Humanista para la dinámica de las Organizaciones. Vincula al deporte de alta competencia y la empresa en necesidades de construcción de equipos (team building). Docente, escritor y conferencista.

Coaching organizacional:lenguaje comunicacional

Uno de los puntos capitales en las empresas, es el tema comunicación, tanto interna, como externa.

Sepamos algo de ella:

La comunicación siempre falla, esto hay que tenerlo en cuenta  pues las personas interpretamos lo que escuchamos o leemos, siempre.

Por ejemplo, una frase cualquiera, puede dar lugar a muchas interpretaciones según las personas que la escuchan.

Si se dice:

“Tenemos que trabajar en equipo” Para unos tendrá un significado, para otros, otro.

La cabeza humana (modelos mentales) es el gran “filtro interpretativo” y  muchas veces muestra una arbitrariedad sorprendente. Dime como escuchas y te diré “que tienes en la cabeza” tiene su gran acierto.

Teniendo en cuenta entonces que la comunicación está fallida estructuralmente, es que las consideraciones y acciones que se hagan al respecto para contrarrestar este problema (es un verdadero problema) deben tener una gran eficiencia para lograr que a pesar de eso la gente se entienda, sea para coordinar acciones (trabajo en equipo); sea para informarle a un cliente lo que se deba informar o cualquier otra cosa.

Comunicación escrita y comunicación telefónica:

Habría que hacer una diferencia entre la comunicación escrita y la telefónica. Voy a dar solo algunos ejemplos, pues es bastante extenso el tema para tratarlo aquí

La comunicación telefónica:

Es aconsejable en caso de quejas y reclamos de los clientes – algo  escrito no permite la buena escucha necesaria – para tratar por ejemplo, con un cliente descontento o furioso.

Y darle una respuesta adecuada para solucionar el tema.

Siempre que sea algo que puede tener potencia de conflicto o serlo directamente, la comunicación telefónica es la más adecuada. El cliente experimenta que hay otro del otro lado que puede escucharlo y eso ya es un respiro para él.

También en la venta (telefónica) puede andar, pero considerando que se puede sorprender al cliente potencial sin ganas de escuchar las “maravillas y beneficios” que se le quiere vender; entonces  habría que preguntarle primero, si tiene tiempo y ganas de escucharnos.

Siempre el lenguaje a escuchar debe ser correcto, el tono cordial y un saludo final como también al comienzo una buen recepción (en el caso de las quejas.)

La comunicación vía e- mail (escrita)

Puede servir para anunciar invitaciones; información no conflictiva, felicitaciones, reconocimientos. También con un formato

Agradable y de manera no invasiva para la venta, dando la opción de no volver a recibir mails en caso de no desearlo el cliente.

También es buena para mandar informes extensos de trabajo.

En caso de la comunicación escrita el mail debe ser lo más claro posible, corto y de tono cordial, con buena ortografía y redacción. Lo cual invita a leerlo.

Una cuestión importante: cuando se observa que la comunicación escrita queda trabada – no importa porqué- se debe recurrir inmediatamente al teléfono. Lo mismo en el caso en que deba ser respondida y tiene un excesiva tiempo de rta. El mail, pudo no haber llegado o puede que no se sepa responder, por alguna razón. El teléfono confiere una inmediatez de la cual el mail puede estar desprovisto.

Hay que recordar entonces siempre tanto en lo organizacional como en lo personal que la calidad en las comunicaciones debe ser cuidadosamente diseñada cuando se va en pos de un objetivo pues hay que partir como decíamos que la tendencia estructural del lenguaje humano es equívoca pues debe atravesar “el filtro” del modelo mental del otro que es diferente y a veces mucho.

Coaching Organizacional: pedidos y esperas

Que espera un Ceo de sus ejecutivos

Nos encantó este artículo…

Las exigencias del manager a sus colaboradores cambian en tiempos de crisis.

Las expectativas para cada posición del directorio.

Un número uno espera de sus líneas de reporte el mayor nivel de creatividad y compromiso posible, resumen los expertos en Recursos Humanos. Aunque la premisa dominante pasa por reducir costos en todas las áreas, el foco debe estar puesto en aportar soluciones viables para optimizar los procesos y lograr eficiencias. “No sirve que sólo gasten menos en papel”, grafica José Cairella, presidente de la autopartista Argelite y ex CEO de Eastman Chemical. El entendimiento profundo del negocio salta a la luz como nunca en tiempos de recesión, lo mismo que la flexibilidad para salir de las estructuras clásicas. Un manager necesita, además, que las segundas líneas ejerzan un liderazgo constructivo obrando como motivadores y contenedores de sus equipos, para que la gente no pierda el foco.

CEO. El foco puesto en los accionistas y los empleados

“Un gerente general tiene que pensar menos en él y más en la empresa”, afirma Emilio Bertoni, director General de Bertoni & Asociados. “Debe actuar como dueño del negocio porque deberá tomar muchas decisiones en soledad”, refuerza Francisco Moreno, director regional leadership and talent consulting de Korn/Ferry. Del número uno se espera que tenga la habilidad de ver más allá y pensar en las oportunidades que abre la crisis. Además de monitorear las variables clave y estar, como nunca, encima de los fundamental del negocio, debe adaptar su liderazgo a una situación disruptiva, reforzando su papel de contención. La comunicación es decisiva para mantener la motivación interna, y los especialistas recomiendan un contacto continuo con la gente. “Un piloto de tormentas tiene que informar con claridad; no generar pánico por omisión ni por comisión”, afirma Luis María Cravino, director de AO Consulting. También debe “dedicarse a crear nuevas realidades”, sostiene Bertoni. “Hacer cosas que no se hayan hecho, producto de la innovación y la creatividad”, amplía. Ponerse al frente de la batalla, dar la cara y ser modelo de conducta y de trabajo.

CFO. Administración y Finanzas

Su posición es clave hoy, en un mercado donde escasea el crédito y caen las ventas. Su misión principal, además de recortar gastos prescindibles, es asegurar el cumplimiento de presupuestos, cuidar la caja, garantizar las cobranzas, obtener financiamiento a las mejores condiciones posibles y preservar el valor de los activos de la compañía. “Debe ajustar todos los sistemas de control, de auditoría, de tal manera de poder reaccionar en un momento en el que hay que recortar gastos y bajar costos”, sostiene Ramiro Serial de la Torre, presidente de la consultora homónima.

Director Comercial

Para el responsable de ventas, el desafío en tiempos en que cae la demanda es, justamente, amortiguar lo más posible ese impacto. Con menor consumo y clientes, hay que extremar los recursos para buscar nuevos mercados o nichos. “No se trata de vender más, sino de otra manera”, afirma Bertoni. “Los clientes no desaparecen, se vuelven más difíciles”, complementa Cravino. Trabajar en nuevas líneas de productos que se adapten a las necesidades del momento y trazar escenarios realistas, los must para la posición.

Director de Recursos Humanos

“Lo principal es retener a la gente capaz y crear una política inteligente de motivación sin engaños”, coinciden los especialistas. Su rol, revalorizado en los últimos años, se potencia en el actual escenario. “Debe tener cualidades de negociación, manejo de relaciones laborales, gremiales, combinado con alta sensibilidad al clima de la organización”, destaca Marcos Ordóñez, socio fundador de Integra, especialista en coaching ejecutivo. Tiene que potenciar la comunicación interna (a través de planes para salir adelante, por ejemplo) y la formación, alineada con la estrategia general del negocio y sin descuidar políticas salariales y de incentivos. Seguir trabajando en el potencial de las personas y pensar en el día después.

Director de Sistemas (CIO)

Su amenaza está, sobre todo, en la reducción de presupuesto para nuevos proyectos de implementación, aunque no suele ser del todo afectada. El mantenimiento de los sistemas y la información crítica es clave para el funcionamiento de la empresa. El CIO debe asegurar la información sensible de la empresa y la eficiencia de los procesos.

Director de Relaciones Institucionales

Es tiempo de intensificar los vínculos en el mercado para proveer a la empresa de información de primera mano sobre lo que está pasando. Como responsable de la comunicación interna, también juega un rol muy importante para alinear a la organización y llevar un mensaje transparente. “La gente debe enterarse por la empresa de todas las novedades referidas al momento que está viviendo, y no por terceros”, enfatiza Benito Berceruelo, CEO de la consultora Estudio de Comunicación y especialista en manejo de crisis.

Por Manuel Parera – Apertura.com
www.apertura.com/interior/index.php

Coaching Organizacional Náutico

Lo podemos definir como: una forma del coaching organizacional, que apela a la herramienta náutica. Nuestro artículo habla de que se trata.

- El artículo fué publicado este año en Coaching Magazine international – Ver la nota

El escenario náutico resulta una  herramienta propicia para potenciar las competencias  utilizadas en el día a día empresarial. El impacto de este entrenamiento se fundamenta tanto en el involucramiento corporal y emocional que suscita, como en su diseño estratégico alineado con las competencias de aprendizaje organizacional a desarrollar. Es desde esta óptica que resulta un aprendizaje en la acción.

El entrenamiento consiste en el armado de tripulaciones (son los participantes del entrenamiento) que a bordo de veleros deben responder a programas de aprendizaje diseñados por profesionales del coaching organizacional en base a los requerimientos de los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH)

Los participantes – realizando trabajo en equipo – pueden desempeñarse no solo corriendo regatas sino también a través de otros formatos de navegación  donde la comunicación dentro de cada velero y entre veleros toma un papel protagónico.

Como se decía anteriormente, cada entrenamiento incluye una estrategia alineada con los aspectos organizacionales que se hayan elegido trabajar.

La última etapa consiste en transferir lo aprendido a bordo, al día a día organizacional.

El trabajo en equipo – matriz fundamental de cualquier organización  – requiere de colaboración mutua, coordinación de acciones,  tolerancia  a la incertidumbre y compromiso auténtico con la visión y misión de la organización.

Es aquí que la navegación a  vela presta un contexto paralelo a la empresa. Una tripulación es en sí misma una organización alineada  tras visión y misión en el marco de una  travesía, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafío dentro de un clima  de comunidad.

Ya al subir al velero se “cuenta” mentalmente con el otro. El compañero se torna imprescindible. Esta idea constituye la base de integración primaria para el trabajo en equipo.

Por otro lado, la navegación es un medio “natural” al hombre. Ha sido y es una herramienta imprescindible al servicio de sus objetivos. ¿Será la memoria ancestral?; ¿Estará en su ADN circulando desde el fondo de los tiempos?

No olvidemos que el hombre conquistó territorios gracias a la navegación y así fue creando nuevas civilizaciones y culturas.

Es la historia la que nos muestra equipos de excelencia; basta recordar a los vikingos en sus conquistas. Ellos son considerados por muchos estudiosos los mejores navegantes de todos los tiempos.

Es indudable que la navegación a vela tiene sabor de aventura. El contacto con la naturaleza, el movimiento del velero y el acicate del viento logran un escenario que tiene el poder de imponer  un estado de ánimo estimulante.

Bajo el cielo inmenso y con vista a una costa “dibujada y ajena” sólo hay lugar para el entusiasmo y el vínculo con los compañeros. A bordo de un velero, sin duda se aprende sobre el trabajo en equipo, pero también se disfruta enormemente y la visión compartida  irrumpe como experiencia, ya no como un mero concepto teórico.

Más tarde, concluida la navegación, el rescate del entrenamiento de coaching náutico contará con el compromiso tanto de los facilitadores como de los participantes, teniendo por misión compartida la siguiente articulación.

• El día a día organizacional
• la experiencia náutica
• los conceptos de management elegidos

El objetivo es claro: el traslado del aprendizaje organizacional adquirido en la experiencia de navegación a la empresa usando una herramienta innovadora.