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Coaching Organizacional:Management & Teatro

Vamos atravesando nuevos entrenamientos con el producto Management & Teatro y con excelentes resultados. Nuestra propuesta sobre los procesos reflexivos que logra la herramienta de teatro, va creando realidad. Los participantes pueden pensar acerca de los diferentes conceptos que fluyen desde las obras de teatro, viéndolos no ya en los libros o en PP; sino en un  escenario que “reproduce” las situaciones del día a día organizacional de manera artística e impactante. Contribuyen a esto, el diseño de imagen y sonido especialmente pensado para la representación.

El rescate de las obras, en el teatro/debate que sigue a la  representación, resume su potencial pedagógico. Los participantes conversan los conceptos en equipo y aportan al aprendizaje conjunto, en un contexto de camaradería y distensión.

Así, generando un clima propicio al aprendizaje, nuestra nueva obra “Cuestión de Clima” divierte (se trata de una comedia); sensibiliza y transmite la importancia de aplicar las 9 prácticas que postula el modelo Great Place to Work.

Inspirar, agradecer, cuidar, seleccionar, hablar y escuchar como también desarrollar, celebrar y compartir nos acercan la posibilidad de crear un excelente clima organizacional y por ende sincronizar los intereses particulares con los de la organización.

Nuestros protagonistas: Ernesto Chiaramonte ; Luis Sordelli y Renato Liderforte son” los grandes maestros” y sus peripecias nos sumerjen en esta aventura impregnada de aprendizaje que muestra el agregado de valor de  estas capacitaciones/espectáculos a las direrentes organizaciones.

Coaching Organizacional:Creatividad y modelos mentales

Walt Disney ha sido una de las personas más creativas que han existido, dentro y fuera del mundo del espectáculo. De acuerdo a algunos investigadores de su obra, eso podría haber sido el resultado de una particular forma de funcionamiento de su psiquis.

Según Robert Dilts, un experto en programación neurolinguística (PNL), Disney utilizaba un proceso creativo en el que adoptaba alternativamente tres roles o “personalidades”. Dilts las llamó El Soñador, El Realista y el Crítico. Cada una de estas personalidades operaba de manera diferente.

Mientras desarrollaba el papel del Soñador, Disney daba rienda suelta a la libre asociación, elbrainstorming y la generación de nuevos conceptos. Pero no era sólo un soñador. Al pasar a la fase Realista, una vez planteado el objetivo de un nuevo proyecto, se volvía un ejecutante escrupuloso de la estrategia de implementación, con una gran capacidad de motivar y liderar equipos. Finalmente, cuando asumía el rol de Crítico, era un implacable observador de su proyecto en marcha, para buscarle defectos y formas de mejorarlo permanentemente.

USANDO LA ESTRATEGIA DE DISNEY

Esta característica “tripolar” de Disney (su habilidad para asumir los tres roles), es un activo muy valioso para la innovación en cualquier campo, desde la creación artística hasta la empresarial. Más importante aún, aunque no todos tenemos naturalmente esa disposición a abordar un proyecto con esos tres enfoques, sí podemos utilizarlo concientemente. Entrenarnos para hacer “la gran Disney”, por decirlo de algún modo.

Estos cinco tips pueden ayudarlo cuando quiera resolver un problema o desarrollar un proyecto:

• 1. Adopte la personalidad del Soñador al comienzo de un proyecto. Pregúntese: ¿qué quiero lograr? ¿Cuál es el objetivo? ¿Por qué me interesa ese tema o proyecto? Si no tuviera obstáculos ni restricciones, ¿qué me gustaría lograr? Esta es la etapa de pensar sin límites ni juicios.
• 2. Anote en una hoja todas las ideas e intuiciones que haya obtenido en esta etapa.
• 3. Adopte la personalidad del Realista. ¿Qué necesita para hacer realidad lo que se propone? ¿Qué recursos requiere (humanos, monetarios, tecnológicos)? ¿Qué obstáculos espera encontrar? ¿Tiene idea de cómo superarlos?
• 4. Escriba su plan para llevar a cabo el proyecto. No importa que no sea aún un plan muy detallado, escriba los grandes trazos y luego avance hasta el nivel de detalle que pueda.
• 5. Apenas comience la puesta en práctica del plan adopte con alguna frecuencia la personalidad del Crítico. ¿Es esto lo mejor que puedo hacer? ¿Estoy satisfecho? ¿Cómo lo verán mis clientes (o mi audiencia, mis lectores o quien sea que vaya a evaluar el trabajo final)? Siga refinando el plan y mejorando su implementación.

Aunque este esquema parece extraordinariamente simple, uno de los desafíos que plantea es no mezclar los roles o personalidades. Hay que tener cuidado de no introducir el análisis o la crítica cuando estamos proponiendo o explorando ideas nuevas, por ejemplo. El Crítico no debe entrar cuando el Soñador está a cargo. Esa es una receta infalible para bloquearse.

Por otro lado, todos tenemos naturalmente nuestras mayores fortalezas en una o dos de las personalidades y nuestras debilidades en el resto. Las personas naturalmente creativas (como los artistas), suelen ser buenos como Soñadores y cómo Críticos, pero no siempre tan buenos como Realistas. No siempre son buenos implementadores que hacen realidad los sueños.

Aunque uno puede mejorar, hasta cierto punto, sus habilidades en cualquier rol o personalidad, la mejor regla suele ser reconocer dónde están nuestras mayores debilidades y asociarnos u obtener ayuda de personas que nos complementen. En definitiva, no todos somos tan completos como Disney, pero todos podemos usar su método..

Eduardo Remolis es el autor de este artículo

Remolis.com

Coaching Organizacional: la nueva obra de teatro

Estuvimos muy ocupados trabajando en nuestra nueva obra de teatro para Biogénesis Bagó. El tema: Clima Organizacional; nada más y nada menos. Es un tema muy determinante y tiene como inspiración las nueve prácticas culturales que propone Great Place to Work. A saber:

Seleccionar; Inspirar; Hablar; Escuchar; Agradecer; Desarrollar; Cuidar; Celebrar; Compartir

Su nombre: “Cuestión de clima”

Se trata de nuevo de una comedia humorística diseñada en forma de trilogía y cada uno de los tres escenarios toma tres competencias, para mostrar a traves de las aventuras organizacionales que transitan sus personajes: Ernesto Chiaramonte; Luis Sordelli y Renato Liderforte, como afecta el clima la ausencia o presencia del cultivo de estas prácticas culturales.

Esta obra de teatro convierte a las capacitaciones en verdaderos espectáculos teatrales capaces de divertir enseñando de otra manera y donde el alto impacto se convierte en “mejor memoria ” para el aprendizaje. Los primeros participantes quedaron sorprendidos gratamente y tuvimos excelente comentarios.

La obra comenzó en el IAE cuando unos de nuestros personajes “se escapa de la obra de teatro” y aprece pidendo socorro a los gerentes que están realizando sus estudios tranquilos y concentrados. La historia siguió en el Foro de las Ciencias y las Artes el día 15 de Agosto y continuará en Septiembre en el mismo lugar, bajo el formato de talleres.

Las capacitaciones no convencionales siguen teniendo su impronta interesante y cada vez se van imponiendo más, por su poder didáctico que  perfecciona el traslado del conocimiento al día a día organizacional. Sin duda saber es “saber hacer” y donde se tenga que hacerlo, en este caso en el ámbito organizacional.

Nos ayuda a facilitar estos talleres de aprendizaje organizacional el profesor Juan Carlos Valda.

Coaching y aprendizaje organizacional: el propósito

La visión y el propósito:

Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional  están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía  de la visión. Si damos  una vuelta por los conceptos, visión es un término que alude a  un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. Veamos un ejemplo: queremos lograr  cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015

En cuanto al  propósito, si bien es más difícil definirlo  puesto que no se refiere a algo específico, cuando existe, no deja de percibirse por lo arrollador de su  naturaleza. El propósito invariablemente comunica.

Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente; no es llevada a la acción, por lo tanto, no se plasma en la realidad. El propósito le confiere vida a la visión.

Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión); la referencia es a otra versión de la palabra

Peter Sengue en  su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Implica  todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún; se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor).

El propósito se traduce en tenacidad; amor al aprendizaje; coraje para navegar el cambio; temple para metabolizar los fracasos; espíritu de lucha; claridad de misión y también de visión. El propósito causa (nos causa)   y vamos tras él  arrastrados por una fuerza misteriosa.

Las organizaciones que poseen algo de esto último, se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual, las personas en la que  percibimos esta cuestión, producen admiración y en el mejor de los casos: identificación.  Se trata de los líderes.

Coaching Organizacional:capacitaciones fuera de aula

Muchas veces escuchamos que la capacitación administrada en el aula, resulta aburrida, ya demasiado trillada y los participantes se muestran reticentes a asistir.

Cabe preguntarse, entonces si las capacitaciones no convencionales son consideradas superiores en relación al aprendizaje organizacional que pretenden transmitir (pero de una manera más entretenida) que las convertiría en más eficaces.

Claro, para comenzar habría que peguntarse cual es el objetivo de una capacitación. Y nos contestamos que fundamentalmente, cualquier capacitación debe en principio disparar el pensamiento reflexivo: hacer que lo sparticipantes puedan pensar y  reflexionar en la temática enfocada.

Cualquier acción no pensada; sin correcta estrategia e impartida automáticamente, cae en el fracaso. Por esto es importante una lógica de reflexión seguida de otra de acción.

Basandonos en esto podríamos  decir en relación al título del post lo siguiente:

La manera , herramienta o forma de la capacitación o entrenamiento empresarial, sea en competencias blandas o de tarea específica quizás no es fundamental. Las dos formas: convencionales o no convencionales pueden ser muy aconsejadas, pensando las convencionales en el aula. El punto es si logra hacer pensar. Con esto se comienza el tema de la decisión por cual optar.

Es cierto que unas pueden resultar más entretenidas que otras. Pero en definitiva no hay nada más atractivo que el pensamiento crítico y reflexivo puesto a trabajar para lograr el aprendizaje en el día a día organizacional.

Las dos maneras pueden ser eficaces y combinadas se complementan muy bien. Digamos una balance perfecto.

Coaching organizacional y personal

En el transcurso de los procesos de coaching; sean éstos de carácter organizacional o personal es fundamental que el coachee advierta – con la ayuda del coach – las dos categorías en juego desplegadas en su discurso: hechos e interpretaciones.

La importancia de estas distinciones radica en la apertura  - o no –  de los caminos que   conducen a la obtención de sus objetivos.

Veamos esas categorías:

• la categoría de los hechos
• la  categoría de las interpretaciones (opiniones o juicios) que versan sobre un hecho.

• ¿Que es un hecho?

Un hecho es un suceso, algo sucede. Por ejemplo: comenzó a llover.

• ¿Que es una interpretación?

Es lo que puede decirse sobre esa manifestación de la naturaleza que puede ser leída o

interpretada de muchas maneras, según las diferentes personas que observan llover. La interpretación es la versión personal que cada uno da  sobre un mismo hecho. Es el reino de la suposición personal.

Volviendo al ejemplo, alguien puede decir que es signo de inundaciones futuras; otros pueden decir que son augurio de prosperidad en relación a los sembrados, y así pueden existir varias interpretaciones personales del fenómeno de la lluvia.

El ejemplo es muy claro; casi obvio…

Cuando se confunde una interpretación personal con un hecho, nos quitamos posibilidades de tomar un camino apropiado hacia el objetivo deseado.

Y es mucho más difícil hacer esa distinción cuanto más implicada esté nuestra emocionalidad.

Aclaremos todo esto con un ejemplo:

Supongamos que alguien quiere una mejora de sueldo en su empresa. Tiene muchas razones para pedirlo y también “muchas buenas obras en su haber” que respaldarían el pedido. Pero dilata el pedido de cita una y otra vez.

Cuando se le pregunta  por la dilación, dice algo así:

“- Bueno, es que mi jefe  no estaría de acuerdo, pues nunca está de acuerdo con cualquier cosa que yo haga o diga”.

Cuando se le sigue preguntando en que ocasiones no estuvo de acuerdo su jefe con las cosas que él hizo o dijo, responde luego de pensarlo mucho, que en realidad fueron dos veces, pero para él eran muy importantes y le afectó mucho.

Acá se puede ver lo siguiente: hay un juicio interpretativo de esta  persona sobre la conducta del jefe: “nunca está de acuerdo con lo que diga o haga”.

El hecho es: dos veces no estuvo de acuerdo. Pero el clima emocional que le dejaron esas dos veces, actúa de manera tal, que cree firmemente que su jefe siempre le dice que no a todo. Éste juicio le impide abrir la posibilidad de pedir una cita y conversar acerca de su deseo. No sabemos que puede decirle el jefe en esta nueva ocasión, pero sí se sabe que en vez de abrir una posibilidad; la interpretación que hace sobre la conducta del superior, le cierra toda vía a su deseado aumento de sueldo.

Ni siquiera lo intenta, debido a la solidez que le dio a su propio juicio olvidándose del hecho concreto.

De ejemplos como el anterior están  plagados los discursos de las personas. Vivimos en mundos interpretativos por el solo hecho de ser humanos. “Lo real”  no es abordable en forma directa. Nuestra única herramienta de acceso es la interpretación. Pero hay interpretaciones  que hacemos que nos dificultan seriamente la vida y otras que la posibilitan.

En el ejemplo dado, la alternativa interpretativa podría haber sido la siguiente:

Mi jefe en dos oportunidades no estuvo de acuerdo conmigo; veré si esta vez, y con fundamento, logro ponerlo de mi lado y conseguir mi aumento de sueldo”.

Esta manera,  incluye en forma tácita la interpretación de que el jefe podría tener un costado razonable, accesible y  sensible  a “las buenas tareas antes realizadas”.

Esta interpretación haría que la persona abriera esa posibilidad y de tener éxito obtuviera por fin, el tan ansiado aumento.

Un proceso de coaching exitoso logra que el coachee incorpore finalmente “la buena costumbre” de adquirir el carácter distintivo entre hechos e interpretaciones. Es el comienzo del proceso que conlleva al éxito o al fracaso, según elijamos abrir o cerrar la puerta de la posibilidad.

Lic. Teresa Benedetti

Master en Coaching Organizacional – USAL-

Directora de

Náutica Coaching

Coaching Organizacional: conversaciones organizacionales

Hace un tiempo, Juan Carlos Valda nos pidió conversar sobre un tema que hace al quehacer diario: las organizaciones.

Juan Carlos estuvo en una de las representaciones de Management & Teatro y le llamó la atención otra manera de hacer coaching organizacional a equipos. No es desde ya, el método tradicional pero funciona muy bien y la reflexión queda lograda y sostenida.

Les trasnscribo la entrevista que tuvimos luego, que ya nuestro colega posteó en su blog.

Grandes Pymes

Hola Teresa, te agradezco te hayas reunido conmigo para conversar sobre un tema que nos ocupa a ambos; las organizaciones, las capacitaciones y el bien- estar de su gente.

Siempre es una inquietud para mí, lograr que los entrenamientos empresariales sean éstos específicos o aquellos denominados “de competencias blandas” resulten efectivos.

Entiendo por esto, su traslado al día a día organizacional, digamos el aprendizaje concreto en la acción y desde ya, su alineamiento con el desarrrollo personal. Ambos deberían coincidir y estoy convencido de que se trate de pymes o grandes corporaciones, las empresas se benefician enormemente.

Teresa

Es un tema muy importante, te diría capital, pues conjugar el desarrollo organizacional con el personal, implica que aumente la productividad en un clima armónico y que devenga en buena calidad de vida  para las personas que trabajan en ella. Cosa nada fácil de lograr, si no se tiene cabal conciencia de como juegan las cosas relacionadas al comportamiento humano dentro de un medio organizacional.

Grandes Pymes:

Ustedes en Náutica Coaching se dedican a eso, pero de una forma diferente. Las capacitaciones que hacen, tienen impronta de gran identidad y producen impacto. Estuve viendo una actividad donde aplicaban el producto de la línea Terra Management & Teatro y no solo me divertí, sino que observé como los conceptos que están en los libros y luego en el PP se ven en “acción en el escenario” dentro del marco de una historia organizacional. Me llamó mucho la atención…

Teresa: Nosotros siempre buscamos herramientas que podamos utilizar para el aprendizaje que en principio no estén ligadas directamente a él y luego las transformamos (lleva bastante tiempo y conocimiento)  para lograr entrenamientos entretenidos y de gran potencial de aprendizaje que logren sostenerse en el tiempo.

El teatro es una de ellas: no es lo mismo invitar al teatro que a una capacitación a secas. Hay otra disposición, genera curiosidad.

Bertolt Brecht (el dramaturgo alemán) decía que con el teatro se podía educar a los pueblos. Iba bien lejos. Nosotros pretendemos que sirva para el aprendizaje organizacional y que “espeje” situaciones organizacionales donde los participantes/espectadores, se vean reflejados. Así pueden verse en las situaciones o personajes,  sin tener que “marcar” los errores desde afuera.

Se le muestran en el marco de historias (obras de teatro) y ellos mismos lo trabajan en el rescate que es la segunda etapa del entrenamiento de Management & Teatro.

Las obras de teatro se diseñan estratégicamente – en su guión-  en relación a las temáticas que nos pide la empresa (RRHH) y desde ya que “emanan conceptos en acción”; éstas situaciones son utilizadas luego en el rescate, adquiriendo nuevo significado en la “metabolización del proceso de aprendizaje”  producido por los mismos participantes y disparado por la obra de teatro.

Concretamente, es un entrenamiento que convoca a la reflexión profunda sobre el comportamiento propio y ajeno y el impacto que esto provoca en la organización, en la productividad y en las vidas personales.

Es clarísimo por ejemplo para mostrar en acción lo que Chris Argyris llamaba “rutinas defensivas”. En sus libro es difícil entender el concepto, en la representación teatral de una comedia por ejemplo, pasan a comprenderse rápido, a identificarlas y a pensar en como cambiarlas.

Grandes Pymes.

Aludiendo a ellas, se ve clarísimo como el comportamiento personal que se tiene fuera de la organización, también se lleva a la empresa. Digo: El modelo mental” lo llevas puesto” siempre y actuás de acuerdo a él, donde quieras que vayas y si esto no es tenido en cuenta, no se concientiza, se deja pasar, digamos, queda transparente  y se arman los conflictos que vemos a diario y que afectan tanto la productividad y la rentabilidad generando un mal clima organizacional; un lugar inhóspito para convivir en el día a día.  De ahí, los faltazos, la rotación, etc.

Temas todos muy conocidos y temidos.

Teresa.

Sí, Juan Carlos, claro, es que  la diversidad de modelos mentales que vemos en una organización puede jugar en contra, o a favor de ella. Depende de la política de liderazgo que se propongan los directivos y se lleve adelante. No solo como estrategia, sino pensando ya, en los valores y estamos hablando entonces de una determinada cultura organizacional. Cada empresa tiene la propia, cada empresa fabrica la suya…

Los valores con los que se maneja una organización deben homologarse y jugar en el armado de la visión. Y la diferencia de modelos mentales se debe aprovechar: la diversidad es positiva, sin duda, depende de los líderes el saber aprovecharla creando sinergia en los equipos. El punto es cuando esa diversidad no es bien comprendida.

Grandes Pymes: Creo que el liderazgo es un arte, ¿sabés?; quizás haya que hacer una diferencia entre tener habilidades de liderazgo y ser un verdadero líder…

Aunque se pueda desarrollar, claro!

Teresa: es el gran tema. Hay mucha literatura y muy buena sobre  eso.

Creo que el liderazgo – si bien se puede cultivar y desarrollar- comienza

con una decisión profunda, tomada en soledad.

Un verdadero líder, ese que haría un arte de la función del liderazgo, como bien decís, tiene a cuestas un profundo proceso de maduración, que incluye la comprensión y aceptación de que sus liderados no tiene su mismo modelo mental, ni tampoco entre sí, sin embargo se puede hacer maravillas con ello, digo: obtener excelentes resultados utilizando la particularidad de cada persona que integra el equipo.

Lo que debe ser común como decíamos, son los valores, que por otro lado el líder se encargaría de cultivar para su equipo, comenzando por dar el ejemplo.

Grandes Pymes:

Es cierto que un gran equipo se desarrolla valorando la diversidad y la identidad individual. Es curioso: porque luego esa diversidad rica y respetada  produce sinergia que a su vez confiere identidad grupal y sentido de pertenencia y contribuye a que se pueda hablar de una visión compartida. Es casi como que la diversidad funciona como valor, ¿no?

Teresa:

Sí, Juan Carlos, claro. Y es importante porque el individualismo en función de la creatividad no sería algo malo en sí. Puede  derivar en destructivo, solo cuando no existe el concepto de que un equipo es un sistema y todos sus integrantes se ven en él aportando lo mejor de cada uno y sintiéndose satisfechos con eso. Tema a trabajar del líder como decíamos.

Grandes Pymes: esto da para largo y nos hace retornar al comienzo de la charla: La enorme importancia del aprendizaje organizacional y de la función del liderazgo relacionada a ello. Si consideramos que una organización no puede crecer por encima de la capacidad de sus directivos, creo estás de acuerdo conmigo que esa capacidad hay que expandirla permanentemente  y tomar muy en serio el compromiso con el aprendizaje…

Bueno, te agradezco nuestra charla, como siempre son muy fructíferas.

Teresa: gracias Juan Carlos, ambos tenemos la misión de  lograr que las personas en definitiva, sean felices en sus lugares de trabajo, encontrando una  trascendencia para sus vidas y lo hacemos con entusiasmo poniendo lo mejor de nosotros, siempre, independientemente de las técnicas que usemos.

Creatividad e innovación:imprescindibles

De la creatividad a la innovación: ¿cómo avanzar desde ideas originales a proyectos rentables?La innovación es una actividad de alto riesgo. Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan en el mercado. Aquí, un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo controlado…
Por Ari Sabbagh y Federico Ast

Emprendedores y directivos saben que, para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes. Pero la innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan.

De esta forma, las organizaciones se encuentran ante un doble desafío. Por un lado, necesitan generar ideas creativas para subsistir. Por el otro, deben evitar que el proyecto fracase en la implementación.

En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado.

El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.

1) Creatividad: la generación de ideas novedosas

Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción”. En efecto, crear requiere “destruir” nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original.

Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos.

Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales.

Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío.

Para encontrar analogías útiles, es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro.

Para esto, Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío.

La clave es la diversidad. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa.

Así como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de creatividad. También podremos utilizar el método del Océano Azul y el SCAMPER, entre muchos otros.

Así, en esta primera fase, hemos obtenido una idea original potencialmente ganadora. Pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado. Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar si hay agua en la piscina.

Así ingresamos en lo que se denomina “fase de experimentación”, donde tendremos que realizar las siguientes tareas: 1) Buscar información y armar un equipo, 2) Elaborar un prototipo, 3) Vender la idea.

2) La búsqueda de información y el armado del equipo

El profesor de la Universidad de Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte.

La búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.

¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?

¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto?

¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?

Muchas ideas mueren en esta fase. Esto es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo.

3) La elaboración de un prototipo

En base a la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar.

Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios.

Antes de abrir un nuevo local, la cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta.

Este es un ejemplo de prototipo aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid & Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público.

4) La venta de la idea

Hasta aquí, nuestra idea ha superado diversas pruebas. Ya tenemos un grado de certeza razonable acerca de su viabilidad. Pero de nada nos servirá si no somos capaces de comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos acompañen en el emprendimiento.

Según los profesores Chip y Dan Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.

Cuando proponemos una idea, en el destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, se plantea una serie de interrogantes defensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Qué ganaré con esto?”.

A la hora de vender la idea, tendremos que atacar todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las siguientes recomendaciones:

Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto?

Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente?

Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de 30 segundos.

Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas.

Cuando presentemos el proyecto, debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes.

Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras.

Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.

5) Conclusiones

En este artículo, hemos presentado un método sistemático para avanzar desde la creatividad a la innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en proyectos reales y ganadores en el mercado.

Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios. Pero no hacer nada no es una opción.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes.

Este método combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación.

Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Ari Sabbagh
Antropólogo de la Universidad Hebrea de Jerusalem. M.A. en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Socio de la consultora Ingouville & Nelson y CEO de la misma en Perú.

Federico Ast
Lic. en Economía y Lic. en Filosofía, Universidad de Buenos Aires. Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Editor de MATERIABIZ.

Este artículo es una versión resumida y adaptada de la investigación “De la creatividad a la innovación. Un modelo para avanzar desde ideas originales hasta proyectos rentables” (Ari Sabbagh y Federico Ast) publicado en INCAE Business Review (enero-abril 2011). El modelo se encuentra inspirado en el libro “El Método de Innovación Creativa” (Ari Sabbagh y Matías Mackinlay).

Coaching Organizacional y aprendizaje

La pregunta está en la  base del coaching organizacional y del personal.

Los que se preguntan tienen la oportunidad de aprender, de conocer y de plantearse desafíos. Parece trillado. Probablemente lo sea en los libros, en los blogs, en las clases de management. Pero en la realidad cotidiana no es tan común la pregunta. No es tan fácil que las personas se pregunten.

¿Cómo lo logro?; ¿Cómo lo hago? son las  preguntas disparadoras de la ambición de trascender lo logrado e ir por más, tanto en  el plano personal como  organizacional.

La pregunta apunta al cambio, a dejar la zona de comodidad que va opacando la ambición en el día a día. Es más difícil salir de una situación “que pide más ” que de una situación penosa. La situación penosa es muy incómoda y pide a gritos ser cambiada, es bastante probable que se concrete.

La situación “que pide más” es mucho mas reacia y es el valor diferencial de las personas y de los equipos. Pero hay que poder verla en principio y luego poder preguntarse si se quiere armar otra brecha, para luego volver a preguntarse como se logra ese nuevo cambio que se quiere ahora y que dejará atrás lo anhelado en el pasado  ya conquistado.

El cambio constante esa es la gran diferencia de los equipos de trabajo y también de las personas. Pero a la larga es una táctica de supervivencia que pone enigmático y atractivo el futuro y el coaching puede -por su carácter preguntón – ser un gran aliado.

Coaching Organizacional: liderazgo siempre

Creemos que las situaciones de ejercicio del liderazgo deben darse continuamente; y a la hora de evaluar el desempeño no tendría que ser una sorpresa el resultado.

Este artículo ilustra el proceso, nos gustó y lo posteamos.

• ¡Saquen una hoja!”, el método policíaco de la evaluación del desempeño

Existen pocas cosas más pavorosas para un estudiante que cuando el profesor dice: “¡Saquen una hoja! ¡Prueba sorpresa!” Algo parecido sienten los empleados sometidos a los implacables sistemas de evaluación del desempeño…

Por Luis María Cravino

Primer acto: Tragedia

“¡Saquen un hoja!”, brama el profesor. Los alumnos entran en pánico. ¡Prueba sorpresa! ¡Otra vez! Aquellos que estudiaron tendrán alguna chance. Algunos, imaginarán alguna oportunidad para copiarse. Otros, ya empiezan a resignarse.

Segundo acto: Drama

El joven profesor empieza su primer día de clases. Saluda, se presenta y entrega a cada alumno una fotocopia con las preguntas que tomará el última día. Los alumnos festejan.
Al día siguiente, el director del colegio reclama al joven profesor por el imprudente acto de facilitar las preguntas del examen. Sin dudas, alega, aquella conducta minará la moral del curso y el prestigio de la institución.
El profesor contesta: “todavía pensaba hacer una cosa peor”. “¿Qué cosa podría ser peor?”, indaga el director. Y el profesor remata: “durante el año, pienso dar las respuestas”.

El profesor es inmediatamente reemplazado por otro que ingresa al aula, se presenta, y dice: “¡Saquen una hoja!”

Tercer acto: ¿Por qué la vida oscila entre el drama y la tragedia?

La evaluación del desempeño no es una herramienta novedosa de gestión. Tres siglos después de Cristo, el filósofo chino Sin Yu criticaba el sistema de evaluación del desempeño utilizado por la dinastía Wei para la administración pública del imperio. Según Yu, en aquel sistema “casi nadie es evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe“. ¿Dejà vu?

Analicemos un poco. ¿Qué es la evaluación del desempeño?

Generalmente, se trata de un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período determinado.

En muchas ocasiones, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeño de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 por ciento del bono que se le había prometido.

Para algunos es magia. Para otros es vudú. Para la mayoría es pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer.

Así, no hace más de 15 años, surgió una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en común: la “gestión del desempeño”. Se trata de una herramienta más sofisticada que la evaluación de desempeño y por lo tanto su definición es más larga y trabajada:

• Es un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holístico.

• Es una amalgama que integra la gestión del “qué lograr” (los objetivos) con el “cómo lograrlo” (las competencias).

• Es un ciclo continuo y repetitivo (no un evento temporal) de planificación, seguimiento, evaluación, mejora y nuevamente planificación, seguimiento, etc.

• Integra el desempeño individual con el organizacional alineando o construyendo vínculos entre ambos.

• Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cómo lograr aquello que se desea lograr.

• Provee información para la toma de decisiones en actos centrales de la gestión del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lógica borrosa.

• Orienta al individuo para que haga lo importante que tiene que hacer.

• Es un proceso de comunicación interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador.

• Es un proceso intenso de comprensión y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño y de esa manera contribuir al desempeño colectivo

Sigamos trabajando esta definición para facilitar su comprensión.

La gestión del desempeño es el proceso que comienza cuando jefe y colaborador se reúnen al inicio del año para consensuar qué es lo que el primero va a hacer y cómo lo va a hacer.

Cuando consensúan el establecimiento de criterios y mecanismos para seguir ese qué y ese cómo. Cuando, durante el año, analizan conjuntamente los avances a partir de esos criterios. Cuando a fin del ejercicio analizan por consenso los logros y las formas.

Cuando aprenden del pasado y descubren como mejorar el futuro y comprendiendo plenamente que el futuro es siempre más importante que el pasado. Cuando trabajan juntos. Cuando festejan juntos. Cuando analizan juntos. Cuando caminan juntos. Cuando dialogan. Cuando son creativos para pensar que todo se puede mejorar. Cuando sienten que están del mismo lado

Eso es la gestión del desempeño. Una filosofía para acordar, conversar, comprender, soñar, construir, crecer y mejorar.

Epílogo: Depende de nosotros

Cada uno, desde su rol, puede hacer algo para eliminar las pruebas sorpresas. Cada uno, desde su rol, puede hacer algo para que el joven profesor tenga la oportunidad de construir un mundo mejor.