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Aprendizaje Organizacional y capacitaciones: su valor

Nos gustó este artículo de Jorge González publicado en Emprendedores News,  hoy. Dice así:

La mayoría de los líderes que han entendido el valor del aprendizaje se encuentran con la dificultad de entender cuales son las fuentes de conocimiento aportantes. Es verdad que la capacitación suele ser la herramienta de uso más habitual, y también la menos sujeta a análisis respecto de los resultados efectivos que provee.

Sin embargo, la capacitación convencional tiene sus límites y es aquí cuando el lider a cargo de dicho proceso (usualmente es el mismo emprendedor) presiente la oportunidad de hacer algo distinto. Veamos qué podemos aportar.

ABSORBIENDO CONOCIMIENTO DE FUENTES DISTINTAS
Días atrás hablábamos del valor de hacer algo distinto.

En el terreno del aprendizaje, hacer algo distinto es indagar en nuevas fuentes de enriquecimiento y en nuevas formas de absorber y procesar los estímulos recibidos.

Lo automático, lo usual y hasta lo lógico para la mayoría de los líderes sería copiar procesos exitosos en el mismo sector económico de pertenencia. Esta modalidad es útil sólo en casos de aprendizaje técnico y especializado.

Sin embargo, cuando el equipo necesita aprender a funcionar mejor como tal, las fuentes de aprendizaje se divesifican  y multiplican. Esto representa un enorme beneficio potencial para ampliar la visión del líder y seguramente la de la totalidad del equipo incluído.

Sucede que las capacidades para derrivar las resistencias que interfieren en el funcionamiento fluído de un equipo están ligadas a características comunes a las personas, por lo tanto suele ser muy positiva la observación y análisis de casos de aprendizaje por parte de otros equipos, más allá de su sector de pertenencia.

TIPS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE INNOVADOR
Las capacidades para  mejorar el funcionamiento  en equipo son la comunicación, la  generosidad, el pensamiento colectivo antes que el individual y la visión amplia.

Para generar condiciones aptas de apendizaje tenemos dos grandes opciones que se utilizan de acuerdo a circunstancias y necesidades distintas: el aprendizaje formal y el informal. Informal no por falta de seriedad, sino por anticonvencionales.

El formal suele darnos todo ya elaborado, lo único que le requiere al aprendiz es leerlo, recordarlo y aplicarlo. Su desventaja es que leer y recordar no garantiza éxito al momento de aplicarlo: en esta instancia suelen aparecer dificultades de implementación ligadas a cuestiones de relación y no de pericia técnica.

Cuando optamos por el aprendizaje no convencional, nos abrimos a acercarnos a la experiencia misma de quienes ya aprendieron, ya sea compartiendo sus mismas experiencias o bien creando nuestras propias experiencias. Esta es una modalidad muy recomendable para obtener resultados importantes en tiempos relativamente cortos.

Veamos algunos tips útiles en esta última dirección:

• Integrar redes de relación con otros líderes, pertenecientes a otros sectores económicos
• Compartir experiencias de nuestra realidad laboral y profesional con todos ellos, y abrir nuestra mente a sus experiencias, su búsqueda de soluciones y sus logros alcanzados
• Vincularse con otros sectores de la vida que también requieren el logro de objetivos para continuar su existentia sustentable: el deporte, la ciencia son buenos ejemplos.
• Desarrollar actividades outdoor desarrollando experiencias vivenciales.
• Conocer y compartir las experiencias vivenciales de otros equipos emprendedores, deportivos, científicos, etc…
• Recomendar la lectura de historias inspiradores de emprendedores que se iniciaron como tales y llegaron a ser empresarios.
• Convocar la asistencia de un experto que interprete, procese y refleje los sucesos desarrollados en estos procesos.
• Llegar a conclusiones válidas con su colaboración para llegar al cierre.

La asistencia de un experto es clave para colaborar con la interpretación y el arribo a conclusiones válidas que permitan transformar la realidad que deseamos modificar.

Coaching organizacional: ¿el proceso incómodo?

Supongamos que el proceso de coaching organizacional o personal fuese un personaje. ¿Podríamos ponerle entonces un nombre al mismo? Quizás le podríamos llamar “El preguntón” dado que instala la pregunta  todo el tiempo que aparece en escena. Es más; logra que una persona adquiera la práctica de preguntarse.

Antes de esto, El preguntón (proceso de coaching) suele tener varios accidentes, veamos:

Esa costumbre de poner a la persona en pregunta permanente, no tarda mucho en impactar en su zona de comodidad. ¿A que le llamamos zonas de comodidad?: a esas zonas  que protegen a un sujeto de la gran incertidumbre que acarrea el cambio.

Hagamos un aparte:

Algunas personas declaman a los cuatro vientos que quieren un cambio en sus vidas, pero lo cierto es que en la mayoría de los casos, esa declamación solo queda en ideas o palabras. Pasar a la acción para lograr lo expresado, es otra historia. Hay que atravesar la zona de comodidad. Esa es la tarea donde El preguntón y el interrogado (coachee) se ven más exigidos. Preguntón, coach y coachee forman un sistema.

Sigamos:

Resulta que la zona de comodidad queda como “protección imaginaria” contra la gran incertidumbre que depara el cambio. Parecería ser que aceptar esa incertidumbre y seguir adelante se torna intolerable e inspira miedo; cuando no terror. Se abandona así la búsqueda de nuevos horizontes y se vuelve a la zona de comodidad. Lugar molesto por la insatisfacción que depara, pero siempre más aceptable que la incertidumbre.

Volvamos al tema de la zona de comodidad:

¿Y cuando se puede salir de la zona de comodidad? Es en este punto que nuestro Preguntón tiembla; sabe que el proceso de coaching debe contener las preguntas apropiadas, capaces de cuestionar la conducta que se auto- justifica en la no acción. De esto depende su eficacia…

Si las preguntas resultan poderosas, algo se torna muy claro: recién se sale de la zona de comodidad  cuando la persona está dispuesta a pagar el precio que debe pagar por ese algo que declama querer. Por eso el primer paso para aceptar la incertidumbre y disminuir su explosivo voltaje, es saber y aceptar que se deben pagar precios (o costos) por lo que se quiere. Nada de lo deseado en la vida personal o laboral es gratuito.

Esto es lo que le “va diciendo” – por ejemplo – un proceso de coaching organizacional (El preguntón) a un directivo  que piensa en cambiar la cultura organizacional de su empresa  y debe asimilar que pagará un precio por eso –  entre otras cosas -  tener que lidiar con la resistencia al cambio de sus propios empleados; ardua tarea por cierto.

Y esto también “le va diciendo” un proceso de coaching (El preguntón) a un estudiante que quiere hacer una pasantía en una organización. El precio a pagar tendrá que ver con poder hacer pedidos, ofertas, invertir tiempo que podría dedicar a otras cuestiones, luchar contra el cansancio, etc.

Cuanto más ambicioso el proyecto, mayor será su precio.

Cuando los precios comienzan a pagarse, la zona de comodidad va perdiendo su razón de ser; las personas se dan cuenta que no es desde la comodidad donde se generan los desafíos. Es así que se va ganando confianza  dado que comienzan a aparecer los primeros resultados que traen bajo el brazo grandes o pequeñas satisfacciones. Ese es el comienzo del cambio.

Y El preguntón, ¿Qué hace a esta altura?

Sigue su tarea incansable, sigue preguntando, sigue confrontando a la persona con lo que ella cree sus límites y no lo son (salvo en su imaginación) .Tiene que lograr que ese coachee que ya va entendiendo su cabeza y es capaz de observarse en su conducta, se transforme en su propio preguntón para que pueda seguir solo, haciéndose las preguntas correctas; aquellas que funcionan como “abre- puertas” y no como obstáculos a la acción.

Recién ahí, es tiempo de tomarse unas vacaciones, concluirán cuando sea convocado nuevamente por algún otro descreído de su propio cambio y recomience nuevamente su eterna misión: expandir la capacidad de acción y aprendizaje de las personas para mejorar la calidad de sus vidas.

Lic. Teresa Benedetti

Selecciones complicadas: competencias técnicas y genéricas

Surge de una encuesta sobre la escasez de talentos; el 51 % señaló que tiene dificultades para cubrir puestos que requieren mano de obra especializada.

El 51% de los empleadores de la Argentina manifestó que encuentra dificultades para cubrir puestos que requieren talentos determinados como en el caso de los técnicos especializados e ingenieros, según la Encuesta Anual sobre Escasez de Talentos realizado por la consultora internacional Manpower.

Alfredo Fagalde, director general de la consultora, explicó: “Hace cinco años que venimos haciendo esta encuesta sobre falta de talentos y observamos que se va incrementando la cantidad de empleadores que manifiestan tener dificultad para conseguir personal adecuado. Este año fue el 51 por ciento de los encuestados que expresó este problema”.

Al enumerar los puestos en los que no se consiguen los postulantes adecuados, se señaló que son los técnicos, las secretarias asistentes, los ingenieros, operarios de producción y supervisores.

En el caso de los técnicos se apuntó que es más la demanda que la oferta adecuada existente. “Les falta experiencia, conocimientos, habilidades técnicas o su formación no se adapta a los requerimientos del mercado”, señalaron los empleadores.

Un caso curioso que surge de la encuesta es la falta de secretarias y asistentes adecuadas, situación que no se da en otros lugares del mundo, según se indicó. Los empresarios indican que las secretarias que se postulan carecen de conocimientos empresariales, o de conocimientos de disciplinas académicas o requisitos de la industria.

Según se explicó, en el caso de las secretarias y asistentes, “en los últimos años están tomando muchas más tareas de las que antes se le requería, por lo que necesitan más conocimientos del quehacer empresarial. Su función ahora no es sólo asistir, sino que en ellas se delegan tareas propias de las gerencias, que demandan conocimientos empresariales, requisitos formales de la industria, mayor participación, a lo que se suma el conocimiento de idiomas”.

La falta de Ingenieros

Acerca de la falta de ingenieros, surgió de la encuesta que “es una categoría en la que siempre faltan postulantes. Es un tema estructural, y obedece a la formación recibida. Es una carrera en la que se nota la desigualdad entre la demanda y la oferta. Los profesionales de tecnología de información y de informática tienen oportunidades laborales importantes y hay déficit de producción en esas carreras”.

“Hay muchas universidades que han desarrollado estas carreras, vinculadas con la ingeniería en todas sus ramas, y no logran tener una matrícula importante, a pesar de que esos profesionales tendrían casi asegurado un puesto laboral”, lamentaron los empleadores.

También advirtieron que para competir en un mundo cada vez más complejo, las compañías deben adoptar medidas para adaptarse a los cambios permanentes, lo que lleva a un continuo aprendizaje de parte de sus empleados.

“Cada vez se necesita hacer más con menos, con lo cual la tendencia es requerir más conocimientos y habilidades. Las personas deben ir acompañando ese proceso de aprendizaje que no siempre es dinámico, y ahí se producen los desequilibrios en el tiempo en que los individuos demoran en prepararse”, señalaron, al tiempo que recomendaron que cuando los jóvenes elijan la carrera a estudiar, contemplen no sólo su vocación sino los requerimientos del mercado.

Artículo Diario “La Nación”.

Coaching Organizacional: gestión de RRHH

Ser una empresa más atractiva a la hora de captar nuevos talentos, evitar los altos costos de la rotación de personal y mejorar el clima laboral. Esas fueron las razones que llevaron a Marcela Silvi, gerente general Erca, una fábrica de sembradoras con 100 empleados y sede en Santa Fe, a crear un área de recursos humanos (RRHH) en la empresa, en 2010. “Era nuestra oportunidad de crecer. Pero nos era cada vez más difícil encontrar gente capacitada, teníamos desencuentros con los empleados, con el gremio. Si queríamos que nuestros talentos se sintieran motivados y se quedaran, teníamos que prestar atención al factor humano”, recuerda.
Como Erca, muchas pequeñas y medianas empresas se enfrentan ante la necesidad de gestionar sus RRHH por primera vez, ante la volatilidad y la escasez de talentos. Pero en la mayoría de los casos, no cuentan con las herramientas y el know how necesarios para hacerlo. No es una misión sencilla: implica ocuparse de múltiples procesos en simultáneo, desde la selección, capacitación y desarrollo, hasta las compensaciones, el reconocimiento y el clima laboral, entre otros, mucha veces, después de décadas de trabajar con una dinámica de estructuras chatas, en las que pesa más el vínculo familiar que de la idoneidad. ¿Qué debe tener en cuenta el empresario antes de emprender la tarea? ¿Cuáles son los errores más frecuentes que conviene evitar? En esta nota, especialistas y empresarios pymes cuentan cuáles son los primeros pasos, los mitos más comunes que hay que derribar y las claves para lograrlo una gestión de RRHH exitosa.

El tamaño no importa

Uno de los argumentos más escuchados en los pasillos de las pequeñas y medianas empresas al echarse a rodar la cuestión de los RRHH, es que allí no cuentan con los mismos recursos económicos que en las grandes compañías para ocuparse del tema. Sin embargo, no es necesario tener el presupuesto ni la estructura de una multinacional para poner en orden la plantilla. “Gestionar a las personas no tiene que ver con el tamaño de la empresa, tiene que ver con la mentalidad de los dueños o directivos”, advierte la directora de la consultora Whalecom, Paula Molinari. De hecho, por su naturaleza, las pymes cuentan con un número de ventajas respecto de las grandes empresas. “Son más flexibles y pueden tomar decisiones más rápido, permiten tener una visión integral de la organización y es más fácil lograr que el rol de cada uno tenga un propósito claro. Las relaciones personales son más cercanas y eso ayuda a que el personal se involucre más”, indica Molinari.
Por lo tanto, la clave del éxito no está en emular la gestión de una gran empresa sino en adecuar los procesos al molde de la pyme, para que sea eficaz y responda a las necesidades de la empresa.
¿Qué hacer? Lo primero, coinciden los especialistas, es tomar la decisión a conciencia y estar dispuesto a escuchar críticas. “El empresario pyme debe estar convencido que gestionar sus RRHH será beneficioso para su negocio’, afirma afirma Victor Lidejover, profesor del Programa para Directores y Propietarios de pymes y empresas familiares de ESADE Business School. Su cercanía en todo el proceso es vital, porque se requiere de un profundo conocimiento del negocio. “Para empezar, es necesario hacer un diagnóstico. Saber cómo se conforma la organización, cómo es el proceso de toma de decisiones, qué se está buscando, de qué se dispone y cuál es el rumbo que se pretende seguir”, enumera la consultora Josefina Elisii.
El segundo paso es el reordenamiento, la definición de los roles y sus funciones, la diferenciación de las áreas, uniformar criterios y formalizarlos. Es justamente la etapa en la que se encuentra Sobarzo, una empresa familiar dedicada al mantenimiento y pintura de piezas metalúrgicas, con 18 empleados y sede en Olavarría, provincia de Buenos Aires. A instancias de uno de sus más importantes clientes, dio sus primeros pasos hacia la profesionalización. “No teníamos estructura de nada”, cuenta Jorge Sobarzo, director. Con la ayuda de un consultor, se “escaneó” la empresa, se detectaron las oportunidades de mejora y hoy Sobarzo cuenta con nuevos mandos medios en la organización, que ayudan a descomprimir el embudo en la toma de decisiones. Además, se puso el acento en la motivación con premios de medio aguinaldo por presentismo y capacitación, entre otros parámetros establecidos.
El tercer paso es nombrar a una persona responsable de verificar que todas las acciones emprendidas sean cumplidas. “Es prioritario. Puede ser un profesional interno, un consultor externo o un socio, pero alguien debe concentrar la gestión, porque es la única forma de garantizar la continuidad del proceso”, indica Lidejover. En el caso de Erca, que contó con el apoyo de un consultor, la persona responsable de RRHH es un profesional externo. “Son dos personas que por ahora no trabajan in company, pero estamos haciendo un espacio físico para que estén con nosotros”, aclara Silvi, que invirtió $ 50.000 en la construcción del área de RRHH.
En la medida de lo posible, los especialistas también recomiendan definir un presupuesto de RRHH que incluya, además de los haberes, gastos de selección, capacitación, beneficios, salud y seguridad ocupacional.

Dos señales de fracaso o cómo perder dinero en RRHH

Gestionar los recursos humanos es una decisión estratégica que requiere conocimiento y experiencia. Sin embargo, muchas empresas optan por consultar a profesionales de otras áreas, como un contador, o bien contratan a un profesional junior. “¡Error! Conviene apoyarse en un gerente de RRHH part-time, pero lo suficientemente senior como para sentarse en la mesa en la que se toman las decisiones y funcionar como socio estratégico, generando contribuciones valiosas y enseñando cómo se operan los distintos procesos”, aconseja Molinari.
Otro error muy frecuente, coinciden los especialistas, es el doble discurso. “Algunos dueños de empresas invierten en capacitación y aseguran que quieren que su gente esté motivada, pero a la hora de la acción, toman todas las decisiones, se meten en áreas de trabajo ajenas, los mandos medios quedan en una situación incómoda. En el corto plazo, la gente deja de responder y se desbarata todo”, explica Elisii.
Articulo de María Agustina Rato

Coaching Organizacional: la oficina de Proyectos

El Rol de la oficina de Dirección de Proyectos – Por el profesor del Programa Ejecutivo en Gestión de Proyectos del IUEAN

Juan Carlos González

A través de la historia, grandes sueños como la Gran Muralla China, las Pirámides Mayas, la Esfinge Egipcia, el Coliseo Romano y otros más recientes, como la llegada del hombre a la luna, el Canal de Panamá y el tren París-Londres significaron un despliegue increíble de recursos materiales, capital humano, tiempo y trabajo.
Alguien tuvo primero la capacidad de soñar y otro la fuerza para liderar su realización. Hoy, a nivel empresa, le pusimos nombre al gran esfuerzo que llevó a lograr estos sueños: Proyecto.
Hasta hace un tiempo, el manejo de proyectos era más por intuición, hoy se cuenta con dos cuerpos de conocimiento: el PMBOK gestado por el Project Management Institute (PMI®); y PRINCE2, surgido en Inglaterra y de amplia aceptación en Europa como estándar para manejo de proyectos. Para confirmar el auge, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) está preparando el estándar 21500, como herramienta de Gestión de Proyectos para que sea aceptada mundialmente. El mayor empuje ha venido principalmente de tres naciones: Estados Unidos, Reino Unido y Alemania; y actualmente, participan en la creación de este estándar más de 30 países.
Indistintamente de las metodologías, la concepción del proyecto y donde se lo encuadra dentro de las organizaciones sigue siendo lo mismo. Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal que se ejecuta para obtener un resultado único.
Hace un tiempo el tema de la Gerencia de Proyectos, gestión y liderazgo de proyectos y otros nombres que recibe, ha cobrado vigencia y relevancia, no sólo en empresas cuyo curso de negocio es manejar proyectos, sino en todas las organizaciones.
El problema es que muchos de estos sueños simplemente no se cumplen del todo o resultan fallidos. El estudio Chaos® muestra la realidad de los resultados de proyectos de sistemas (software). Al comenzar un proyecto, tenemos un 65% de probabilidades de no cumplir con el alcance, los plazos y/o los costos acordados del mismo, o que éste directamente se suspenda.
En el mundo de hoy, no podemos darnos el lujo de fallar con tanta frecuencia ni derrochar recursos. En este contexto, surge la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO: Project Management Office), como una estrategia de respuesta en lugar de una respuesta en sí misma, tendiente a mejorar drásticamente el desempeño de los proyectos.
La PMO es un concepto que se concreta como un área dentro de la organización, cuya posición jerárquica dependerá de su ámbito de acción y responsabilidades que asuma.

También en las pymes

Es muy común escuchar a directivos de las pymes manifestar que en función de su tamaño, “no necesitamos de esto”. Se refieren a utilizar soluciones TIC, a identificar las funciones dentro de la organización y los procesos críticos, a disponer de un sistema de control de calidad, a establecer cuáles son las competencias que los empleados deben tener o a realizar una gestión de proyectos profesionalizada.
Una pyme necesita de las mismas herramientas de gestión y operación que cualquier gran multinacional, por supuesto adaptadas a su tamaño, pero en todo caso formalizadas de algún modo. La estrategia es ir introduciendo pequeños cambios, que produzcan mejoras inmediatas en las operaciones o proyectos de la empresa.
Pueden comenzar por analizar las funciones y procesos existentes. Evaluar si las funciones actuales identificables sirven a los objetivos y crear nuevas si es necesario. También, establecer un sistema de control de documentación (algo inexistente en muchas pymes) a la medida de sus necesidades, con un procedimiento de elaboración y aprobación de documentos, un archivo de registro de documentos y un sistema de almacenaje.
Así, toda organización tiene objetivos y trabaja para concretarlos. La PMO surge entonces como una estrategia de respuesta a la necesidad de las organizaciones de hacer realidad sus sueños. A través de una PMO es posible potenciar drásticamente el desempeño de proyectos, logrando que sean más exitosos en su cumplimiento de alcance, tiempo y costos.

Algunas características de la PMO

* Es una entidad o parte de una organización, que puede tener como responsabilidad coordinar y gestionar en forma centralizada portafolios, programas y/o proyectos.
* Sus características organizativas, autonomía, influencia y funciones dependerán de las necesidades de la organización.
* Puede tener delegada la autoridad de ejercer las funciones de interesado integral y tomador de decisiones en la fase de inicio de un proyecto.
* Administra recursos compartidos entre los proyectos.
* Gerencia la aplicación de: normas, procedimientos y métodos.
* Desarrolla políticas y procesos, documentación y planillas estándar comunes a todos los proyectos.

Coaching Organizacional: el compromiso con la organización

La camiseta. ¿Quien se la pone? No, no hablo de la de Boca ni la de River (menos ahora que está en la B). Me refiero a la camiseta de la empresa. En Gran Bretaña, apenas el 20% de los empleados, y en Francia, sólo el 17%. Pero como la globalización está más instalada que nunca, la Argentina no se queda afuera de este fenómeno. Así lo asegura un estudio de la consultoraWhalecom entre 203 alumnos del máster en Administración de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, en general, gerentes o líderes de empresas de primera línea con potencial de crecimiento: el 42,36% respondió que no se siente entusiasmado y excitado con su trabajo. Sin embargo, el 81,28% manifestó que con frecuencia busca mejoras que no le fueron requeridas. Lo que parece una contradicción tiene para Paula Molinari, directora de Whalecom, una explicación sencilla: “La gente tiene claro cuál es su responsabilidad. El disfrute es otra cosa. Hago lo que tengo que hacer, pero no disfruto, no estoy entusiasmado”. 

Cada situacion en su lugar

La palabra “entusiasmo” queda corta, por eso los especialistas hablan de compromiso emocional o engagement. Esas sensaciones que ligan a la gente a la empresa, al jefe, a los compañeros. Hasta el punto de mantener la confianza aun frente a promesas que no se cumplen. ¿Por qué este vínculo presenta los niveles más bajos de la historia? Según Molinari, debido al conflicto entre distintas mentalidades. “Los jóvenes no encuentran que el mundo corporativo opere como ellos quisieran. Los mandatos del siglo XX chocan con las preferencias actuales, y los paradigmas que han dominado la gestión de las personas ya no funcionan como deberían.” Paloma Trilles, licenciada en Relaciones del Trabajo, coloca el fenómeno en un contexto más amplio: “El entusiasmo se vincula con un sentimiento de plenitud que no está presente en nuestros días. Como han señalado Richard Bandler y John Grinder, creadores de la programación neurolingüística, un factor importante en la falta de compromiso es la depresión que hay en la sociedad. Las personas sufren porque su representación del mundo es tan pobre que no ven salida posible”. El tema se presta al debate. Incluso reclama matices. Esos que encuentra Gabriel Schwartz, de Psicología Laboral Consultores, para quien una pregunta del tipo “cómo te sentís con tu empleo” tiene tanto que ver con los últimos acontecimientos que suele ser poco representativa. “En todo caso, creo que estamos mutando hacia una actitud más profesional que afectiva hacia el trabajo.” 

Al margen de las opiniones, o como resultado de ellas, la necesidad de lograr compromiso con su tarea en los trabajadores es un punto de preocupación para los departamentos de Recursos Humanos. Es que las consecuencias de la ausencia de entusiasmo no son menores: rotación y pérdida de productividad. “La rotación es medible, por eso se habla de ella y el tema está instalado ya en el management. La pérdida de productividad, tanto en el sentido literal como en el de innovación y gestión del cambio, no es medible o es muy difícil hacerlo”, advierte Molinari. Además, la crisis de compromiso es contagiosa y ruidosa. Cuando los empleados se van, los que se quedan se sienten confundidos y frustrados.

Una cuestion de edad

“¿Tenés el pasaporte al día? El viernes salís de viaje a Nueva York”, dice el gerente. Lautaro, de 23, despliega una sonrisa tan amplia que no le cabe en la cara. Pablo, de 35, no sabe cómo disimular su desconcierto. La noticia impacta de manera distinta según la edad. “Hay personas que están altamente motivadas con realizar viajes, pero unos años después, con una familia constituida, ya no los valoran de la misma manera. El vínculo con el trabajo se relaciona con la edad y la etapa evolutiva -dice Schwartz-. Si les preguntamos a 100 jóvenes de entre 23 y 28 años si están contentos con su trabajo, probablemente encontraremos muy pocas respuestas positivas. Porque es un momento evolutivo en el que prima la inquietud por experimentar.” 

De acuerdo con los resultados del estudio de Whalecom, los jóvenes del Gen Y (nacidos entre 1980 y 2000, esos que detestan perder el tiempo) sienten que su empleo no es interesante. “Los escuchás decir: ‘¿Todo el día para esto?’. Necesitan un diseño del trabajo mucho más orientado al resultado”, opina Molinari. El grupo de gente de entre 30 y 40 tiene un alto nivel de frustración. Consideran que por más que propongan, no tienen autonomía: la organización es burocrática y frena todo. Trilles apunta a la trama detrás de la anécdota. “Los jóvenes buscan identificarse con su trabajo, que les dé satisfacción y la posibilidad de aplicar lo aprendido. Las universidades van a la cabeza de las innovaciones y las empresas, un paso atrás.” Parece que llegó el momento de que las compañías tomen nota.

Artículo de Aeljandra Abroda.

Coaching organizacional: la música de la queja

“La queja; ese lugar tentador…”

Mientras transitamos – junto con el coachee -  un proceso de coaching; aparece en forma tácita o explícita la “música” ensordecedora de la queja. La queja cierra mente y oídos condenando a un tiempo improductivo.

Su  irrupción en el proceso va de la mano de ofrecer al otro y a sí mismo una teoría de lo que le sucede, acompañado del relato del malestar que lo ahoga y atribuyendo el origen de todo a “un agente absolutamente externo” pero sin poder (ni querer) verse como parte del problema

Esto aparece con más frecuencia en los coachees debutantes; aquellos que se van acercando por primera vez al coaching  para experimentar “que les sucede en el proceso”  trayendo a su vez (al igual que todos) un problema que les obstaculiza, les proporciona malestar y no están pudiendo resolver solos.

Ya en el proceso y  ante la pregunta: – “¿Cómo piensas  que contribuyes a la situación que estás relatando y tan mal te tiene?”;  se hace un gran silencio y el ritmo de la conversación que se venía sosteniendo se detiene.

El coachee trata de ubicarse nuevamente en el espacio previo en que la pregunta, (incontestable por el momento) irrumpe en el contexto que ambos habían logrado.

De alguna manera “cómodo en su incomodidad ” e  instalado en la queja  no está demasiado convencido de dejarla: ha establecido con ella un idilio resistente al tiempo e ignorante de las consecuencias de esa actitud en la vida.

Más allá de las explicaciones teóricas que uno le puede dar al asunto, y que varían según la teoría a la cual el coach adhiere; habría que preguntarse – como profesionales- que tratamiento le damos al tema de la queja.

¿Que camino tomar para no favorecer una actitud reactiva que fortalecería aún más esa verdad dogmática que la persona arrastra por los lugares sociales que frecuenta?

Cuando la queja se convierte en una práctica diaria, va  fracturando – de manera silenciosa – los lazos sociales que podrían servir de red humana y ser útiles para acciones efectivas; por ejemplo: colaboración, contención, sostén, contactos laborales, etc.

El quejoso va perdiendo a lo largo de su vida; oídos, manos y miradas de sus compañeros, amigos y colegas. Va ganando a cambio, soledad,  pues la queja

desata el lazo social. Concretamente, no seduce: aleja.

Y volviendo al inconveniente que nos suscita la queja en el proceso de coaching: ¿qué podemos hacer entonces con ella?; ¿que tratamiento podríamos darle, más allá de indagar para inducir la duda en relación a la posición de víctima?…

Veamos primero que busca con la queja el coachee, dentro del proceso de coaching:

Bien, pues lo mismo que busca afuera; sumar un testigo más (el coach) a su “verdad de víctima”. Posición que le impide verse (decíamos) como parte del problema y  trabajar consigo mismo en lo que declara ser una gran perturbación o problema.

A mi entender, habría que quitarle todo viso de dramatismo y seriedad a ese tema  haciéndolo manifiesto bajo la forma de preguntas. Preguntarle por ejemplo, que resultados obtiene en la interacción con la gente con la cual habla desde  su “ser de víctima”.

Concretamente, como reacciona esa gente, luego de un tiempo de escuchar lo mismo una y otra vez.; que obtiene él en ese intercambio particular y si en esos casos le parece se podría  hablar de intercambio.

En general la persona bajo estas preguntas comienza a verse desde otro lugar y no pocas veces aparece la puerta de salida: la risa. Se introduce en el diálogo lo cómico.

Cuando alguien puede reírse de sí mismo, es capaz de tomar distancia y salir de la escena donde estaba prisionero sin darse cuenta. Es ésta una buena oportunidad para el coach (si esto sucede) de seguir con el humor que desdramatiza  situaciones y da un espacio nuevo al coachee, donde el relato de las experiencias – que hayan disuelto relaciones, a causa del comportamiento quejoso – tiene lugar.

Avanzando en esta línea,  vendrán luego reflexiones más comprometidas y entonces el contexto puede teñirse por las emociones de tristeza que van apareciendo ante el recuerdo de ruptura o entorpecimiento de vínculos importantes motivados por la reiteración del discurso quejoso.

El proceso de coaching seguirá entonces su curso con mayor o menor éxito; dependiendo de la eficiencia que hayan logrado ambos – coach y coachee –  en el armado del sistema que protagonizan.

Pero si la risa sobre la propia queja ha sido lograda; la puerta quedará abierta a nuevas revisiones y  cuestionamientos que no concluyen en ese proceso. Si se instaura como práctica, se trata de la adquisición de un firme recurso a futuro.

Aprender a reírse de sí mismo puede ser el comienzo de un auténtico cambio.

Teresa Benedetti – Directora de Náutica Coaching

coaching organizacional y liderazgo

El Líder en Crisis: Mecanismos para minimizar el impacto

Idealizar es alejarse de la realidad. Admirar al líder suele ser positivo, idealizarlo en cambio es peligroso.

Si cualquier miembro del equipo puede bajar su rendimiento, por qué no puede ocurrirle lo mismo al líder? Sería normal y esperable. Sin embargo las consecuencias de una caída en el rendimiento del líder suelen ser fuertemente impactantes para la organización. Por lo tanto es imprescindible tener preparados mecanismos que garanticen al menos el piso de eficiencia y eficacia en la gestión durante el tránsito por el período en cuestión.

Sintéticamente, dos son las fuentes de caída de rendimiento de funcionamiento del líder:

• Emocionales
• Técnicas

Dependerá de su estructura emocional, formación técnica y práctica la profundidad del calado y cuánto daño hace en su gestión y la de la organización.
Ambos fuentes tienen impacto potencial de igual magnitud, la diferencia radica en la forma en que pueden ser tratados los conflictos y sobre todo, como se para la Organización a través de quien la misma determine, para apoyarlo y sostenerlo hasta salir del pantano.

Si las razones de la crisis son emocionales es probable que el líder minimice su presencia física o incluso se ausente de su lugar de trabajo. Usualmente, el líder tiene capacidad para exponer este situaciones. Entonces, cobrará una dimensión importante el nivel de comunicación que el líder tiene con su equipo de colaboradores inmediatos. Si hay buena comunicación podrá el líder desarrollar los pasos siguientes:

1. Exponer la situación al directorio, al propietario o los socios propietarios, en definitiva a quienes rinde cuenta hacia arriba si los hubiere. Si Se trata de un emprendimiento de estructura pequeña expondrá la situación a su/s socio/s. En caso de ser único dueño a su equipo de confianza;
2. Definir mecanismo de toma de decisiones de acuerdo a la importancia de los sucesos venideros;
3. Definir, si fuera necesario por eventual retiro temporario y de acuerdo a la magnitud del movimiento, quien tomaría decisiones ante la imposibilidad de que las tome el líder.

Como surge de lo expuesto, cuanto más fluída sea la comunicación mucho mejor. No sólo por esta instancia, sino también para transmitir como corresponda la situación al resto del equipo.

En estas situaciones es de vital importancia que el líder comunique a la organización el nuevo orden de mando, necesario para evitar intentos de abordaje de, creación de instancias de empowerment no deseadas y sobre todo, muy sobretodo, desalentar de entrada fantasías erróneas en el esquema de organización venidero.
Recordemos que la fantasía humana es muy rica, en algunos casos demasiado. Y este tipo de situaciones inspira a más de un soñador a intentar exhibirse por demás.

En todo momento debe quedar claro y percibirse por parte del equipo que el reemplazo temporario del líder no modifica la dinámica habitual.

Ahora bien, si las causas de la crisis fueran de orden técnico, la cosa es diferente y diría que es más complicada porque si bien es la estructura emocional la que sirve de marco para el desarrollo del individuo en todas sus facetas, también es cierto que algunas herramientas técnicas le son atribuidas por la organización sólo al líder formal. En efecto, el poder y la autonomía de decisión, son herramientas técnicas exclusivas de los decisores.

Este es un tema controvertido, porque la realidad es que si alguien debe reemplazar al líder en el desempeño de su rol, debería contar con iguales atribuciones de poder. Sin embargo la realidad no funciona así y quien toma interinatos sabe que tiene misma responsabilidad, más presión y usualmente menos atribuciones y por lo tanto, menos herramientas.

Pero, a fin de ser amplios, debemos entender que existen otras cuestiones técnicas que pueden poner en jaque temporariamente al líder.

Parece una verdad de perogrullo pero es más habitual de lo que muchos creen que el líder adolezca de las siguientes fallas:

• Desconocimiento del negocio en el que su organización está inserta. Esto ocurre en distintos niveles;
• Conoce el negocio pero no tiene el nivel de interacción necesario con otros líderes del sector;
• No tiene buena imagen en su mercado de actuación;
• Su discurso y su accionar son divergentes;
• Desconoce herramientas técnicas imprescindibles para generar evaluar el trabajo de sus colaboradores;
• Tiene un conocimiento desequilibrado respecto de distintas áreas de gestión de su organización;
• Exhibe un pensamiento estratégico limitado.

Este listado es una síntesis pero encierra otras fallas más analíticas que un artículo no nos permite explorar.

A diferencia de las razones emocionales, cuando el líder trastabilla en cuestiones técnicas puede mantenerse en su lugar y su espacio físico dentro de la compañía, aunque es menester que se apoye en aquellos miembros de su equipo inmediato que puedan complementar sus carencias.
Es también necesario que aprenda rápidamente lo que le falta, ya que una segunda vez no contará el cuento. Podría permanecer en su cargo, pero perdería el respeto de aquellos colaboradores que percibieran sus flaquezas. (Ver Selección Nacional de Fútbol, por ejemplo).

Sin embargo, y para ser realistas, usualmente las dificultades del líder se presentan como una combinación de razones emocionales y técnicas. Su marco emocional con fallas le impide entender que debe complementar rápidamente sus carencias técnicas, y éstas a su vez le generan mayor inseguridad traducida a lo emocional.

Y por ende, todo su desempeño se resiente.

Las Organizaciones sólidas toman recaudos para estar preparados ante la eventualidad de que el líder entre en estado crítico.
Dos herramientas importantes para lograrlo son:
• Comunicar todas las situaciones críticas que se presentan. La organización debe conocer todo, lo bueno y lo malo que ocurre y trabajar con todo eso.
• Trabajar con los emergentes, que son las cuestiones reales que surgen y que son sumamente útiles para entrenar el análisis, el armado de escenarios posibles y la toma de decisiones.

Cuando una Organización es madura, toma la crisis de todo integrante como parte del aprendizaje y no se asusta al experimentarla. En una organización madura, nadie debería ser tan importante como para impactar en el desempeño de la misma, a partir de la crisis individual.

El desorden superficial es corregible a nivel individual y organizacional. El caos profundo puede ser enriquecedor en tanto sea limitado. Cuando el caos profundo deja de ser limitado genera la pérdida del rumbo. La Organización madura tiene capacidad de recambio para evitar la pérdida del rumbo

Fuente: Lic. Jorge González (Director G&A Pharma Consulting)

coaching organizacional y cambio

Acerca del cambio – Los dos proyectos –

Seamos sinceros con nosotros mismos: nos altera. Así transite por la ruta de lo anhelado, o  por aquella que no queremos ver, ni en película de sábado a la tarde…

Desde el espanto a la intranquilidad, el cambio, cómplice del tiempo que pasa, no es mirado con confianza. Pero ocurre. En la vida privada; en los mercados; en el Planeta y en el Universo. El cambio es la ley que iguala los sistemas.

Como devenir de la existencia o como consecuencia de un proyecto anhelado, el cambio irrumpe como variable ajena a cualquier tipo de control, es un hábil explorador de grietas.

Cuando hablamos de proyectos, sabido es, que las cabezas humanas insisten en su romance con las ilusiones. Qué bueno; nos sostienen la vida…

La ilusión de que los proyectos se cumplan; cualquiera sea su naturaleza, es el combustible  imprescindible para que la  primitiva idea desteñida, vaya ganando color en el día a día, dando paso así, a un  mecanismo obsesivo que la mantiene firme en el alma y el cerebro.

Parte de la ilusión – palabra carente de inocencia –  consiste, en que la realización de la idea ya metamorfoseada en proyecto, se realice de la siguiente manera: confortable, agradable y sin conflicto…

Digamos que ese “proyecto secreto” paralelo, acompaña al  proyecto en sí.

“El proyecto  secreto” de comodidad, tiene tanta fuerza, que hasta es transparente para nosotros mismos y de ninguna manera lo compartimos con los demás. Está tan presente que no lo percibimos, lo actuamos. Es casi secreto para nosotros mismos.

Damos por sentado que en algún lugar, alguien transita por el cambio con garantía de inmunidad contra el malestar. En algún espacio, un personaje fantasma sostiene una amable conversación con él, le agradece las bondades de la vida y convive en paz y alegría con el avance de su proyecto. Sin fisura.

Y si a nosotros el proceso nos perturba; algo malo hay en nosotros.

Certeza vana, cuya única función es distraernos del proyecto en sí, que puede comenzar a caer lentamente o en picada. Total, el otro imaginario nos supera ampliamente y nos va a robar el éxito. Todo es inútil. La vida se desdibuja. La ilusión expira.

Para nuestra vulnerable humanidad el cambio es fundamentalmente incómodo y el diálogo con él es conflictivo. Muchas veces arrasador; nos pone  contra las sogas.

La única manera es: sostener la idea- molesta- y  resignarse a que no hay alternativa;  desempolvar un libro de liderazgo y convencernos de que en realidad  es un desafío.

Creamos que lo es o creamos que no podemos; alguien dijo: se está en lo cierto en los dos juicios.

El cambio va a contrapelo de la estabilidad que reclaman nuestras  vulnerables humanidades desde el día en que aparecimos en el mundo.

Reclama capacidad de obviar la inocencia y madurez para no abandonar el timón en la tormenta. Quizás ahí, cuando su prima hermana la incertidumbre también sea aceptada, algo del disfrute aparezca. El disfrute se compra, tiene un precio caro…

No se regala, dejaría de apreciarse, y esa idea sí, es una de las bondades de la vida.

Lic. Teresa Benedetti – Directora de Náutica Coaching -

Teatro y Coaching organizacional

El coaching organizacional y el teatro se potencian en tanto y en cuanto se haga en forma estratégica; lo que requiere un profundo conocimiento del tema. Tanto el teatro como el coaching llaman al pensamiento. Sólo pensando se consiguen las cosas. Los cambios, los logros. Pensando y llevando adelante ese pensamiento junto con la acción. Pero cuando escuchamos: plan de acción, plan de acción, plan de acción…desde Náutica Coaching nos preguntamos¿ y para cuando los planes de reflexión?.

Con las obras de teatro que transcurren dentro del marco organizacional lo logramos. La reflexión surge naturalmente luego de ver las historias que suceden  y convocan a los sentidos, a la emoción y al pensamiento.

¿Actuaremos así?; ¿nos moveremos así?; ¿coordinaremos acciones de esta manera?; las preguntas van surgiendo una y otra vez y el debate posterior a la representación, toma color. Lentamente comienza el aprendizaje. Estamos convencidos que todo entrenamiento no es un punto de llegada sino un punto de partida que abre un panorama distinto y lleva a revisar el día a día organizacional para mejorarlo; porque pasamos mucho tiempo de nuestras vidas en nuestro lugar de trabajo, y está bueno trasnformarlo en un gran lugar donde desarrollarnos y trascender. Los seres humanos vivimos mejor cuando por fin encontramos un sentido de vida.