Repasamos este post de hace algún tiempo…

Un buen equipo de trabajo puede lograr una producción de calidad. Cualquiera sea la tarea desempeñada ésta puede cumplirse con elevados estándares de exigencia y satisfacción.

Un equipo de trabajo brinda confianza hacia fuera y oferta tranquilidad a quien delega en él. Es reconocido y convocado. Atrapa las miradas y se transforma en referente. Inspira respeto. Es confiable.

Un buen equipo de trabajo es apreciado en su totalidad, percibiéndose  desde afuera como un sistema – lo es- y  brilla con mucha más luz que aquella otorgada por la individualidad.

Un buen equipo de trabajo tiene un auténtico interés: conseguir la excelencia de la tarea en  pos de la creación de productos de valor. Productos que enriquecerán la calidad de vida de los otros

Ejemplos sobran. Se podría pensar en equipos de científicos investigando temas que azotan a la humanidad; los equipos que integran las orquestas sinfónicas; los equipos encargados de desarrollar un emprendimiento de ingeniería; los equipos deportivos y así…muchos más.

Pero “la obra” terminada no solo es producto del conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo. Si bien es condición necesaria, no es condición suficiente.

Al “conocimiento específico de la tarea” lo sostienen las relaciones que establecen entre sí los integrantes del equipo. Siendo éstas las verdaderas disparadoras de la obra producida.

La armonía en los vínculos, junto con el entusiasmo de trabajar alineados tras visión y misión constituyen la matriz sana de un equipo.

Cuando se habla de matriz sana, se habla del punto de partida; de la decisión definitiva de aprender juntos, comenzando la transición hacia un equipo inteligente.

¿En que reside la inteligencia de un equipo

Hay muchos aspectos; aunque es la gestión de sus emociones la que resulta decisiva.

Las emociones asaltan todo el tiempo cuando un equipo entra en acción sobre todo en los comienzos del proceso generativo. Emergentes de conflictos que se arman y desarman continuamente, no existe equipo de trabajo sin estos fenómenos.

El conflicto es inherente a la naturaleza humana. Es parte del proceso. Conflicto y equipo resultan ecuacionables.

El equipo bulle en desacuerdos y acuerdos, en desencuentros y encuentros. Y las emociones desbordadas, insisten en no desprenderse de estas dinámicas. Frecuentemente obstaculizan de tal manera, que el sistema es llevado al límite; todos temen su colapso…entonces es necesario aprender a gestionarlas.

La gestión de las emociones es el proceso por el cual las emociones dejan de “tener a las personas” para pasar a que las personas “tengan a sus emociones”.

De la frase: – “Me tomó la emoción y ya no pude controlar nada”;  se pasa a la frase: “Tengo esta emoción; la reconozco, la acepto, la distingo de mis otras emociones, me acompañará en mayor o menor medida, pero ya no me paraliza la tarea.”

Es el paso de la ceguera a la visibilidad. De la inoperancia a la efectividad.

Dentro de las múltiples emociones que invaden a los equipos, es la desconfianza la protagonista indiscutida que interrumpe la conectividad que puedan establecer entre sí, los miembros del equipo. El operador que regula los vínculos. Y ésta no reviste medias tintas: está o no está en el equipo.

Se podría decir: todo se logra con confianza, nada sin ella. Es la base de toda relación humana y la de la comunicación productiva. Ese es el gran trabajo del equipo: lograr la confianza hacia adentro.

A partir de la confianza se logra la alineación y el entusiasmo…

Entendemos por confianza la siguiente idea compartida por todo el equipo:

“Son capaces de cuidarme; nada harían de mala fe “.Entonces “el otro” pasa a ser un colaborador; un compañero en el cual encontrar una ayuda imprescindible. Un protector y también alguien a ser protegido. Ya estamos en el terreno del “nosotros”: el equipo  toma potencia

Cuando esto sucede cada integrante encuentra en él un referente. Un lugar de pertenencia y todos comparten la siguiente segunda idea: “La competencia está afuera y es en ese espacio donde se juega la batalla”.

Desde un tiempo a esta parte, el mercado laboral ha apuntado indudablemente a considerar como más valiosos a los empleados que adquieren algún título de grado, empujado más que nada por la sobrevaloración otorgada a los conceptos que transmite la educación formal.

Es por esto que la gente pasa a ser su profesión, y deja de ser su nombre.

Desgraciadamente para todos aquellos que poseen un título, sus conocimientos han llegado a ser, hoy por hoy, commodities.

Los conceptos enseñados en cualquier facultad, hoy están al alcance de la mano de cualquiera que tenga interés en conseguirlos, debido a que la era de la información en la que estamos sumergidos cada vez más profundo, nos ha llevado a tener una casi total disponibilidad de datos al alcance de la mano.

Tanta importancia otorgada a los conceptos formales, ha dejado de lado la búsqueda de la impronta creativa, haciendo que hoy la creatividad sea un recurso escaso.

Es tan fácil conseguir información, ideas, conceptos, consejos y teorías, que todos hemos dejado de lado la tarea de crearlos por nuestros propios medios.

Hoy un creativo es tan escaso como valioso. Es un recurso que complica la tarea de encontrarlo, y que en contra de toda tendencia mundial, en la mayoría de los países no es tan valorado como debiera.

Profesionales encontramos en todos lados. Movemos una piedra y aparece un profesional, agitamos un árbol y nos caen varios de ellos. Ahora bien… al momento de crear, imaginar, abstraerse, o “dejar volar” la imaginación, el barco hace agua.

Nadie desmerece a los profesionales, de hecho no puedo desmerecerme a mí mismo, por el hecho de haber adquirido conceptos que son valiosos, pero eso no me hace diferente a quien los haya leído en internet.

Lo importante acá, es aceptar que a la hora de responder a las adversidades, de hallar caminos alternativos de acción, de romper los paradigmas; solamente la gente creativa es irremplazable, y por tanto invalorable.

Los profesionales seremos herramientas para llevar a cabo los planos que los creativos  dibujen, seremos reemplazables, seremos commodities.

Por tal motivo, cualquier empresa que quiera tener proyección en un futuro no muy lejano, deberá empezar a evaluar las competencias que requiere de sus empleados.

Pensándolo desde el punto de vista del profesional…

¿Voy a dejar que mis conocimientos manden al arcón de los recuerdos mi creatividad?

¿Voy a aceptar la idea de convertirme en una herramienta reemplazable?

¿O voy a apuntar a ser un formador de estrategias, de planes, de alternativas, de futuros?

Yo no quiero ser un commodity.

Autor: Lic. Jorge Asad Elías. Licenciado en Administración de Empresas, recibido en la Universidad Nacional de Tucumán. Actual Gerente comercial del Canal Mayorista de Emilio Luque (Tucumán). Creador del sitio www.ideasygestion.wordpress.com

Kevin Kells es el directivo de Google que le puso un nombre a eso que casi todos los consumidores hacen antes de comprar un producto o servicio: buscar información en Internet. Es ese momento de decisión previo, antes de llegar a un local, donde se forma la primera impresión de un producto. Kells lo bautizó Momento Zero de la Verdad (ZMOT), retomando la idea de Primer Momento de la Verdad con la que Procter & Gamble definió a los siete segundos que transcurren después de que un comprador se ubica frente a una góndola. Cada vez más empresas están estudiando este comportamiento y se preguntan cómo ganar clientes en ese momento decisivo.
–Su misión es conectar marcas y consumidores online, ¿cómo se logra?
–El Momento Zero de la Verdad es algo nuevo y por eso nadie en las empresas está a cargo de ese tema. Alguien debe estar a cargo del proceso y del presupuesto. Alguien que pueda seguir al consumidor en todo el trayecto hasta la compra. Desde que ve la publicidad hasta que llega al punto del venta.
También se debe entender como la gente piensa en tu categoría, tus productos y tu marca. Una empresa alimenticia, por ejemplo, debería saber que los consumidores buscan recetas de cocina en millones de categorías cada día. Frecuentemente las empresas que están contando historias sobre sus categorías y sus marcas no están contestando lo que la gente quiere saber. A menudo están teniendo dos conversaciones separadas.
–¿Qué lo diferencia del modelo tradicional de publicidad?
–Los expertos en marketing tienen mucha información sobre que le interesa al consumidor. Pero en el modelo tradicional de publicidad sólo se elige uno de esos aspectos para poner en sus avisos. En 15 segundos de televisión o en una página de una revista no se puede profundizar más. Además, a veces suceden cosas que las marcas no generan como el boca a boca, una historia en el diario, un producto defectuoso. La gente descubre estas cosas y las comparte. Las empresas necesitan optimizar sus herramientas para reaccionar frente a lo que pasa a su alrededor. No es sólo lo que decís, sino cómo reaccionás. También deben optimizar toda la experiencia del consumidor, las búsquedas desde teléfonos móviles son cada vez más importantes. En el rubro belleza, el 20% de las búsquedas se hace desde el móvil.
Otro consejo es que no deben olvidar al video. YouTube está explotando. Mucha gente lo usa para responder preguntas sobre cómo hacer algo. “Cómo lavar mi auto” o “cómo aprender a tocar el piano”. Si vendés pianos, tenés que estar ahí. L’Oréal convirtió su canal en YouTube en un canal experto en belleza. Con contenidos propios y de usuarios. Es una forma simple de estar donde los consumidores buscan consejos. YouTube va rumbo a ser una TV por cable, pero con miles de canales y más nichos.
–¿Qué cambió Internet en la forma en que las marcas se relacionan con sus clientes?
–El gran cambio es pensar menos como anunciantes y más como editores de contenidos. Es una relación más profunda con el consumidor, más rápida, frecuente y refrescante. Las marcas estaban hablando a un nivel muy bajo para la gente que conoce mucho y quiere saber mas. Eso requiere pensar como un editor de contenidos y no sólo como anunciante.

Todo el mundo está de acuerdo en los buenos resultados que se pueden llegar a obtener mediante el aprendizaje organizacional.

El coaching organizacional es una de las formas de instrumentación del mismo. Ahora bien: el coaching es en definitiva un método de aprendizaje que ofrece a las personas la posibilidad de otras miradas innovadoras sobre algún escollo vivido como insoluble en la  obtención de determinadas metas. La cuestión es mirar la situación problemática desde otro ángulo, y desde allí, encarar otras acciones diferentes a las que se venían aplicando sin éxito alguno.

Hasta acá todo parecería muy claro. Pero sólo es una abstracción que encierra una gran complejidad.

Hay algunas cuestiones a tener en cuenta recordando que todo proceso de coaching es aplicado sobre las cabezas humanas. Sí, parece algo obvio, pero éstas tienen sus características intrínsecas que las hacen enormemente diferentes a la  hora del aprendizaje. Sea éste organizacional o de cualquier otra índole.

El ejemplo que damos es el siguiente: Si un cirujano tiene que aplicar sus técnicas quirúrgicas, mejor que domine la anatomía (estructuras) y la fisiología (procesos).

Bien, un coach que se precie de tal, debe seguir ese camino en lo que se refiere al conocimiento de las estructuras y los procesos de la mente humana en cuestiones de aprendizaje. Sólo de esta manera sabrá lo que hace y fundamentará su práctica sobre bases sólidas logrando resultados auténticos.

Métodos de aprendizaje hay muchos, pero no se debe dejar de lado el conocimiento necesario de la materia o sustrato sobre el cual aplicarlos. En este caso: la mente humana, cuya gran complejidad ha quitado el sueño a los sabios y científicos a lo largo de la historia de la humanidad.

Desde este ángulo podremos pensar entonces, algunas de estas preguntas:

• ¿Que condiciones debe cumplir un programa de coaching para lograr efectividad y verdadero aprendizaje organizacional?
• ¿Con que aspectos de la estructura humana debe sinergizar para lograr resultados perdurables en el tiempo?
• ¿En que momento es aconsejable comenzar con un programa de coaching organizacional dentro de una organización?
• ¿Cuando no es aplicable?
• ¿Porqué es importante contar con las emociones en un proceso de coaching organizacional?

Por último: ¿quien está capacitado para implementar todos estos pasos?

Empezaron desde cero y hoy manejan empresas con peso propiocomo “los Grobo”; “Globant” y “Mundo Frizzatta”.

¿Que aconsejan y que recomiendan evitar los que llegaron al éxito?

Fue el co fundador de una de las empresas más importantes de los últimos tiempos. Llegó a liderarla en dos oportunidades de 1976 a 1986 y, luego, de 1997 a 2011. Pero además, Steve Jobs, marcó un estilo de gestión e innovación, tan innovador como controvertido. 10 claves para entenderlo y sacarle provecho.

Ser capitalista no es lo mismo que ser conservador.
En 1996, Apple era una empresa que estaba al borde de la ruina. Quince años más tarde, un 9 de agosto de 2011, se convertía en la compañía de mayor capitalización en el mundo, superando a la petrolera Exxon Mobil. En ese tiempo, la firma pasó de cotizar 8 a más de 366 dólares por acción. ¿Cómo lo logró? Asumiendo riesgos. Cuando Jobs regresa a Apple luego de haber sido despedido en 1985, el fabricante se embarca en el desarrollo de una serie de productos disruptivos que llevaron a la firma a liderar negocios que le eran completamente ajenos: desde la polémica (por entonces) computadora sin lectora de disquetes (la colorida iMac, en 1998) hasta el ingreso en el negocio de la música digital (de la mano del tándem iPod + iTunes), en la telefonía móvil (con el iPhone) y la creación del rubro tablet (con el iPad).

“Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo mostrás”
Lo dijo Jobs en una entrevista a la revista Business Week en 2007 y es la frase que mejor resume el leitmotiv de innovación que caracteriza a Apple, además del descrédito de su fundador al uso de focus groups como herramientas de estudio de mercado. A principios de los 80, nadie pensó en operar una computadora mediante una interfaz gráfica, con objetos que se podían mover con un mouse, hasta que llegó el Macintosh y popularizó una nueva y más sencilla forma de trabajar con un ordenador, sin tener que apelar a largos y complejos comandos escritos. ¿Cuántos deseaban un celular con pantalla táctil o un equipo tablet hasta ver un iPhone o un iPad en acción? Jobs conocía cómo convertir la invención en un objeto de deseo masivo porque, en sus propias palabras, sabía que “la innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”.

“Empatía, concentración, atribución”
Mike Markkula, quien fue el primer ángel inversor de Apple y figura paterna de Jobs en cuanto a prácticas de negocios, escribió el documento en el que la empresa, desde sus albores, basó su filosofía de marketing, fundada en tres puntos. “Empatía” se refería a crear una conexión íntima con los sentimientos del cliente. “Concentración” apuntaba a tener un sistema de trabajo que descartara lo irrelevante para conseguir un buen resultado. Y la “atribución” tenía que ver con la opinión que se forma el público a partir de la imagen que transmite un producto. Según Markkula: “La gente sí juzga un libro por su portada. Puede que tengamos el mejor artículo, pero si lo ofrecemos en una presentación barata, pensarán que es algo barato”. Jobs mantuvo esa ética hasta el presente: “Cuando abrís la caja de un iPhone queremos que la experiencia táctil establezca la tónica de cómo vas a percibir el producto. Mike me enseñó eso”, reveló en su biografía.

Más foco
El minimalismo que Apple muestra en sus productos es reflejo de una estructura. La empresa redefinió rubros como la computación (de escritorio y móvil), el consumo de música, la telefonía celular, la comercialización de software y la edición de video con solo cuatro líneas de productos integradas y retroalimentadas entre sí: Mac, iPod, iPhone y iPad. “Cuando Jobs volvió a Apple en 1997, la compañía ofrecía unos 300 productos. Dos años más tarde, solo una decena. Enfocó sus mejores equipos en crear los artículos más innovadores y en construir un ecosistema alineado con su estrategia. Definió qué hacer, pero sobre todo qué no hacer”, opina Juan Pablo Bruzzo, co CEO de DineroMail.

“La simplicidad es la máxima sofisticación”
La historia atribuye la frase a Leonardo Da Vinci, pero era una de las máximas de Jobs, quien siempre se mostró fascinado por el diseño y por cómo la integración de arte y tecnología podían crear productos prácticos y eficaces. Alguna vez dijo: “Mucha gente piensa que el diseño significa cómo se ve algo. Pero, en realidad, es cómo funciona”. Al respecto de esa visión, Vanesa Kolodziej, CEO de Buenos Aires Accelerator y creadora de la comunidad emprendedora argentina Palermo Valley, opinó: “Gracias a Jobs, toda una generación aprendimos a reconocer la funcionalidad y la belleza detrás del diseño de excelencia, y a ofrecerlo en los productos y servicios que se crean”.

Cambiar, ceder, ganar
Cuando Jobs compró el departamento de informática de Lucasfilm en 1985 y lo convirtió en Pixar, su intención era comercializar al público la plataforma de gráficos tridimensionales desarrollada por la empresa. Ese negocio no fue rentable y, aunque le costó, Jobs supo darse cuenta a tiempo de que el futuro de la novel compañía (y del cine de animación) estaba en la creación de películas digitales. La cuestión era cómo posicionar y hacer rentable el pequeño estudio en el universo de Hollywood. Al tiempo que hizo feroces recortes de gastos, nunca dejó de solventar de su bolsillo la realización de cortos, que permitían mostrar lo que la tecnología de la firma podía hacer y le dieron reconocimiento público (entre ellos, un par de premios Oscar). Y para costear su primer largometraje (Toy Story, en 1995), tuvo que guardar su orgullo y aliarse al gigante Disney en una relación poco afín a su personalidad controladora. No importó: la película fue un éxito, recuperó la inversión en una semana, recaudó más de u$s 360 millones en todo el mundo y fue la carta de presentación de Pixar para salir a cotizar en Bolsa. Al cierre de los mercados, el pequeño estudio era una empresa valuada en más de u$s 1.200 millones, con capacidad para autofinanciar sus propios filmes y redefinir su acuerdo con los creadores de Mickey Mouse.
“Pixar demuestra lo que era Jobs: una combinación de emoción, pasión y visión. Fue una compañía que arrancó 10 años antes que cualquier otra dedicada a la animación y que respetó los mismos parámetros que Apple, porque cuando ves sus películas observás la misma calidad y emoción que sus productos”, describe Charly Alberti, músico, entrepeneur, único Apple Master de habla hispana (una suerte de embajador de la marca en el mundo) y uno de los pocos argentinos que conoció en persona al creador de las Mac.

Micromanagement
Además de ser un amante del diseño, Jobs era un perfeccionista atento a cada detalle y pormenor relacionado con su empresa. Walter Isaacson, autor de su reciente biografía oficial, cuenta que el líder de Apple se pasaba horas puliendo asperezas e imperfecciones que encontraba en las carcasas plásticas de los primeros modelos de computadoras que armó en su garage. La meticulosidad de Jobs se extendía a todas las áreas vinculadas a una marca que moldeó a su propio gusto y visión, al punto que controlaba el menú que se servía a diario en la cafetería de sus oficinas. Otro ejemplo: el sistema de escaleras de vidrio que caracteriza a la mayoría de los Apple Store que hay en el mundo (en especial, el célebre “cubo” de la Quinta Avenida, en Nueva York) está diseñado por el mismísimo Jobs.

Nunca olvidarse de sonreír
Más allá de su fama de mal carácter, ególatra y tirano, quienes conocieron bien a Jobs resaltan su humor y afición a las bromas pesadas. Ya desde joven, con su futuro socio Steve Wozniak crearon un dispositivo llamado blue box que, mediante tonos, permitía hackear teléfonos y realizar llamadas gratis. Juntos se comunicaron con el Vaticano y pidieron hablar con el Papa haciéndose pasar por Henry Kissinger.
Otra de las humoradas más recordadas es cuando Jobs, en la primera fiesta de Halloween de los empleados de Apple, allá por principios de los 80, apareció disfrazado de Jesús. En 2007, en plena presentación al público del iPhone, llamó desde el teléfono un local de Starbucks y pidió 4.000 lattes “para llevar”. Casualidad, paradoja o chiste, Apple se fundó un primero de abril, fecha en que se celebra el April’s fool day en Estados Unidos, o el equivalente al “día de los inocentes” en nuestro país.

“Stay hungry, stay foolish”
Jobs falleció el 5 de octubre de 2011 a los 56 años y con él se fue un gran pionero de la informática del siglo XX, pero una figura clave de la cultura del siglo XXI. Fundó compañías que rediseñaron industrias y cambiaron la forma en la que hoy solemos consumir música, juegos, textos y películas. Y entre las muchas enseñanzas que dejó su novelesca vida, está su ya célebre discurso de 2005 ante egresados de la Universidad de Stanford. Ningún emprendedor (tecnológico o analógico) debería dejar de prestar atención al que, quizás, es el mejor discurso motivacional de los últimos veinte años, ni olvidar dos de las lecciones más ejemplares de aquella presentación: primero, “recordar que vas a morir es la mejor manera de evitar la trampa de pensar que tenés algo para perder” y siempre, siempre “seguir hambriento, seguir alocado”.

Saber rodearse y generar pertenencia
La gran virtud de un líder es conocer sus limitaciones y saber conformar buenos equipos para lograr objetivos. Jobs supo aprovechar el superior talento en ingeniería informática de Steve Wozniak para crear las primeras computadoras Apple, y se apoyó en el experimentado inversor Mike Makkula para aprender las artes del marketing y los negocios en los primeros días. Lo mismo hizo cuando confió en Jonathan Ive como el hombre que diseñaría los productos más emblemáticos de la marca, entre ellos el iMac, el iPod y el iPhone, o en Tim Cook como su sucesor al frente de la compañía.
Además, Jobs instauró el esquema de grupos de trabajo reducidos y concentrados en un proyecto específico que los identificara. Son los llamados “equipos piratas”: pandillas de empleados asociados al desarrollo de un producto que funcionan sin las restricciones creativas y limitaciones burocráticas de una empresa típica. “Yo apliqué la cultura Apple de la ‘lealtad’ y la ‘camarilla’, confiar en las personas con la cual ya tuviste una extensa relación sin importar si conocen o no del negocio: se los capacita, ya que lo importante es saber que ese grupo se mueve por el impulso de la manada”, explica Gaby Menta, consultor para Apple, Adobe y fundador de Acroworld 2.0, quien agrega: “Con este formato pude armar equipos reducidos y lograr objetivos en ventas o posicionamiento de productos”.

El artículo está extrído de “El Cronista Comercial”

Modelo mental es un término aplicado a nombrar todo aquello que llevamos en la mente.

Y en la mente llevamos imágenes y juicios, bajo la forma de pensamientos

El tema es que esos modelos mentales, son activos pues inspiran nuestros actos

Concretamente, hacemos en el mundo lo que tenemos en la cabeza. Por supuesto los llevamos a todos lados que vamos y…también a nuestros lugares de trabajo donde impactan de determinada manera. Por eso es bueno explorarlos, conocerlos y ocuparnos de nuestras imágenes y juicios para poder pensar como impactan por ejemplo, en la organización.

El modelo mental y los juicios son casi ecuacionables (por eso de que en nuestra mente convivimos con imágenes y juicios).

Veamos un ejemplo muy simple: si pensamos que los perros Doberman son agresivos cada vez que veamos que pasa uno a nuestro lado nos cruzaremos a la vereda de enfrente. Aunque esté con el dueño y con correa

El modelo mental afecta lo que vemos. Es el filtro por el cual observamos el mundo y tenemos juicios u opiniones de él.

CADA PERSONA TIENE UN MODELO MENTAL DIFERENTE, aunque dentro, claro, de una estructura psíquica que corresponde a la especie humana.

¿Porque la diferencia de modelos mentales?- tiene que ver con la siguiente pregunta

¿Como se construye un modelo mental?. Con los siguientes componentes

-         la biología

-         la historia personal

-         la cultura en la cual crecimos y nos desarrollamos

La biología nos da las características de la raza humana, entre ellas la capacidad de lenguaje y el uso diferente que hacemos de él, en relación a las otras especies.

La historia personal nos moldea de acuerdo a las imágenes familiares, nuestra ubicación o posición en el ámbito social familiar; la educación que nos dieron, etc.

La cultura también es muy importante – No es lo mismo haber nacido en Oriente, que en Occidente, en el siglo XI o en el IV – Las prácticas sociales distintas incluyen el avance de la tecnología y los descubrimientos científicos, todas cuestiones que hacen a la variación de los modelos mentales

Muy bien entonces ¿cual es la consecuencia de tener modelos mentales diferentes?

Nada más y nada menos que la afectación seria en la comunicación. Por este motivo la comunicación siempre es fallida o ambigua como diría Rafael Echeverría.

Siempre hay que poner especial esmero en perfeccionar la comunicación, Concretamente que el otro entienda lo que le quiero decir y que yo entienda lo que el otro me quiere decir, quizás lleve su tiempo…

LA IDEA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA es que  podamos lograr un encuentro y no que los diferentes juicios  que pueblan nuestras mentes provoquen desacuerdos que nos impidan coordinar mínimas acciones

Si tenemos en cuenta lo que trae aparejado la diferencia de modelos  mentales podemos aprovechar la diferencia para lograr una diversidad en los equipos que influya positivamente en los proyectos, tareas, etc.

La diversidad es una experiencia muy rica; por eso los equipos interdisciplinarios cultivan una pasión y una creatividad muy interesante

Cada uno aporta su experiencia, cada uno narra, cada uno crea  y es volcado al diseño de un proyecto que seguramente será de una riqueza diferente.

El otro, con su modelo mental es diferente, volvemos a decir. Pero si esa diferencia en vez de estigmatizarla la  recorro, la exploro, la hago entrar en mi curiosidad y finalmente la aprecio en toda su dimensión, dejando mi ego de lado puedo lograr un excelente equipo.

Eso lo que pasa en el comienzo de las relaciones de toda índole, al comienzo.

El punto del rechazo del modelo mental del otro es cuando  comienzan a jugarse los intereses que aparentemente nos separarían.

El modelo mental del líder  tiene todas las características relacionadas a la  inteligencia  emocional; debe estar provisto de un buen caudal de ella  y también dominar el pensamiento sistémico, que es el poder ver las situaciones en su  conjunto – sistemas- .

Es un modelo mental que  debe tener clara conciencia del sistema  que forma un sistema con sus colaboradores y también que toda la organización es un sistema, en su red conversacional.

La innovación es una actividad de alto riesgo. Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan en el mercado. Aquí, un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo controlado…

Por Ari Sabbagh y Federico Ast

Emprendedores y directivos saben que, para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes. Pero la innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan.

De esta forma, las organizaciones se encuentran ante un doble desafío. Por un lado, necesitan generar ideas creativas para subsistir. Por el otro, deben evitar que el proyecto fracase en la implementación.

En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado.

El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.

1) Creatividad: la generación de ideas novedosas

Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción”. En efecto, crear requiere “destruir” nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original.

Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos.

Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales.

Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío.

Para encontrar analogías útiles, es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro.

Para esto, Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío.

La clave es la diversidad. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa.

Así como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de creatividad. También podremos utilizar el método del Océano Azul y el SCAMPER, entre muchos otros.

Así, en esta primera fase, hemos obtenido una idea original potencialmente ganadora. Pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado. Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar si hay agua en la piscina.

Así ingresamos en lo que se denomina “fase de experimentación”, donde tendremos que realizar las siguientes tareas: 1) Buscar información y armar un equipo, 2) Elaborar un prototipo, 3) Vender la idea.

2) La búsqueda de información y el armado del equipo

El profesor de la Universidad de Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte.

La búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.

¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?

¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto?

¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?

Muchas ideas mueren en esta fase. Esto es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo.

3) La elaboración de un prototipo

En base a la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar.

Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios.

Antes de abrir un nuevo local, la cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta.

Este es un ejemplo de prototipo aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid & Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público.

4) La venta de la idea

Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto?

Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente?

Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de 30 segundos.

Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas.

Cuando presentemos el proyecto, debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes.

Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras.

Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.

5) Conclusiones

En este artículo, hemos presentado un método sistemático para avanzar desde la creatividad a la innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en proyectos reales y ganadores en el mercado.

Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios. Pero no hacer nada no es una opción.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes.

Este método combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación.

Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Ari Sabbagh
Antropólogo de la Universidad Hebrea de Jerusalem. M.A. en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Socio de la consultora Ingouville & Nelson y CEO de la misma en Perú.

Federico Ast
Lic. en Economía y Lic. en Filosofía, Universidad de Buenos Aires. Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Editor de MATERIABIZ.

Este artículo es una versión resumida y adaptada de la investigación “De la creatividad a la innovación. Un modelo para avanzar desde ideas originales hasta proyectos