Este artículo ilustra el proceso, nos gustó y lo posteamos.

• ¡Saquen una hoja!”, el método policíaco de la evaluación del desempeño

Existen pocas cosas más pavorosas para un estudiante que cuando el profesor dice: “¡Saquen una hoja! ¡Prueba sorpresa!” Algo parecido sienten los empleados sometidos a los implacables sistemas de evaluación del desempeño…

Por Luis María Cravino

Primer acto: Tragedia

“¡Saquen un hoja!”, brama el profesor. Los alumnos entran en pánico. ¡Prueba sorpresa! ¡Otra vez! Aquellos que estudiaron tendrán alguna chance. Algunos, imaginarán alguna oportunidad para copiarse. Otros, ya empiezan a resignarse.

Segundo acto: Drama

El joven profesor empieza su primer día de clases. Saluda, se presenta y entrega a cada alumno una fotocopia con las preguntas que tomará el última día. Los alumnos festejan.
Al día siguiente, el director del colegio reclama al joven profesor por el imprudente acto de facilitar las preguntas del examen. Sin dudas, alega, aquella conducta minará la moral del curso y el prestigio de la institución.
El profesor contesta: “todavía pensaba hacer una cosa peor”. “¿Qué cosa podría ser peor?”, indaga el director. Y el profesor remata: “durante el año, pienso dar las respuestas”.

El profesor es inmediatamente reemplazado por otro que ingresa al aula, se presenta, y dice: “¡Saquen una hoja!”

Tercer acto: ¿Por qué la vida oscila entre el drama y la tragedia?

La evaluación del desempeño no es una herramienta novedosa de gestión. Tres siglos después de Cristo, el filósofo chino Sin Yu criticaba el sistema de evaluación del desempeño utilizado por la dinastía Wei para la administración pública del imperio. Según Yu, en aquel sistema “casi nadie es evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe“. ¿Dejà vu?

Analicemos un poco. ¿Qué es la evaluación del desempeño?

Generalmente, se trata de un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período determinado.

En muchas ocasiones, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeño de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 por ciento del bono que se le había prometido.

Para algunos es magia. Para otros es vudú. Para la mayoría es pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer.

Así, no hace más de 15 años, surgió una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en común: la “gestión del desempeño”. Se trata de una herramienta más sofisticada que la evaluación de desempeño y por lo tanto su definición es más larga y trabajada:

• Es un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holístico.

• Es una amalgama que integra la gestión del “qué lograr” (los objetivos) con el “cómo lograrlo” (las competencias).

• Es un ciclo continuo y repetitivo (no un evento temporal) de planificación, seguimiento, evaluación, mejora y nuevamente planificación, seguimiento, etc.

• Integra el desempeño individual con el organizacional alineando o construyendo vínculos entre ambos.

• Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cómo lograr aquello que se desea lograr.

• Provee información para la toma de decisiones en actos centrales de la gestión del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lógica borrosa.

• Orienta al individuo para que haga lo importante que tiene que hacer.

• Es un proceso de comunicación interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador.

• Es un proceso intenso de comprensión y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño y de esa manera contribuir al desempeño colectivo

Sigamos trabajando esta definición para facilitar su comprensión.

La gestión del desempeño es el proceso que comienza cuando jefe y colaborador se reúnen al inicio del año para consensuar qué es lo que el primero va a hacer y cómo lo va a hacer.

Cuando consensúan el establecimiento de criterios y mecanismos para seguir ese qué y ese cómo. Cuando, durante el año, analizan conjuntamente los avances a partir de esos criterios. Cuando a fin del ejercicio analizan por consenso los logros y las formas.

Cuando aprenden del pasado y descubren como mejorar el futuro y comprendiendo plenamente que el futuro es siempre más importante que el pasado. Cuando trabajan juntos. Cuando festejan juntos. Cuando analizan juntos. Cuando caminan juntos. Cuando dialogan. Cuando son creativos para pensar que todo se puede mejorar. Cuando sienten que están del mismo lado

Eso es la gestión del desempeño. Una filosofía para acordar, conversar, comprender, soñar, construir, crecer y mejorar.

Epílogo: Depende de nosotros

Cada uno, desde su rol, puede hacer algo para eliminar las pruebas sorpresas. Cada uno, desde su rol, puede hacer algo para que el joven profesor tenga la oportunidad de construir un mundo mejor.

Qué Esperar del Equipo para Seguir Creciendo

Cuando el líder entiende que para crecer debe delegar, suele comprender que su vínculo con el equipo debería necesariamente cambiar.

Si lo tiene, debería apoyarse más en él. Y de no contar con uno, debería armarlo. El salto, más allá del resultado, puede ser vivido como una perturbación…Veremos cómo amortiguar este impacto a fin de minimizar los costos de una decisión que bien resuelta debería agregar beneficios importantes a todos los involucrados directa e indirectamente.

QUE ES UN EQUIPO?

Un equipo es un grupo de personas que operan en conjunto con, al menos, un interés en común para todos sus miembros. Este punto y no otro es la esencia del equipo.

El Objetivo en común une a todos sus integrantes y los obliga a encontrar la forma de desarrollar las tareas necesarias para alcanzar sus metas.

ENTIDAD DE UN EQUIPO

Cuándo un equipo funciona como tal?. Cuando el líder lo arma y les dice: “a partir de ahora, Uds. son un equipo…” o cuando el mismo comienza a funcionar como tal, en cuestiones que le den un sentido?

Sin duda la respuesta correcta es la segunda opción. Y esto nos permite entender que el equipo no lo forma el líder ni el emprendimiento, sino que se constituye solo a medida que se pone en acción y funciona.

QUE CAPACIDADES PUEDE DESARROLLAR UN EQUIPO?

Las capacidades de un equipo son ciertamente, ilimitadas. Con una mínima actitud proactiva presente en cada individuo, un grupo de novatos inexpertos y desorganizados puede transformarse en una sofisticada máquina de conseguir resultados.

Podría describir larga y teóricamente el por qué de la afirmación anterior y desarrollar una larga y ciertamente aburrida lista de justificaciones técnicas.

Sin embargo prefiero graficarlo con un ejemplo que la mayoría de todos nosotros conocemos: El Ejército de los Andes liderado por José de San Martín. Efectivamente un grupo de ignorantes (es una descripción objetiva, no una calificación peyorativa) con una actitud proactiva que en la guerra se denomina coraje y nada más que eso. No eran soldados de academia ni los soldados ni las lineas de mando subalterno (suboficiales a cargo directo de la tropa). Pese a todas las carencias, el aprendizaje básico en el combate cuerpo a cuerpo a sable y bayoneta, la motivación y un objetivo en común transmitido y percibido claramente llevaron a este enorme grupo a lograr todo lo que ya conocemos: Cruzar la Cordillera de los Andes, lograr sus objetivos militares y ser objeto de estudio por decenas de años en las academias militares del mundo entero. San Martín, junto a Napoleón, Alejandro, Ciro y Escipión Africano entre otros, pasó a ser uno de los principales estrategas de la guerra moderna.

Creo que queda contestada la pregunta mediante el ejemplo anterior: de un equipo puede esperarse todo o casi todo.

Lo importante para el líder emprendedor es poder delegar tareas operativas y tácticas para poder dedicarse al pensamiento del desarrollo estratégico del negocio.

CLAVES PARA OBTENER OBTENER TODO O CASI TODO DE UN EQUIPO

Para obtener excelente rendimiento de un equipo es necesario:

1. Definir claramente su razón de ser: Objetivo y Alcances de Su Formación y Accionar.
2. Desarrollar un liderazgo que logre orientarlos con Conocimiento, Convicción y Claridad.
3. Darle Espacio, Herramientas y Tiempo para que funcione colectivamente, se equivoca, aprenda en conjunto y entrene su funcionamiento. La única excepción a este ítem lo constituyen las situaciones límite, en donde los tiempos de resolución son mínimos, el método ensayo-error queda descartado y se requiere de integrantes y equipos con pericia técnica y emocional previamente entrenada y desarrollada.
4. Hacerle sentir su importancia para la Organización a la que prestan sus servicios, en términos explícitos.
5. Comunicar claramente todo y siempre. Generar un espacio para el feedback con el respeto mutuo como único límite.
6. Lograr un balance equilibrado entre la especialización y la generalización: estimular el desarrollo en roles específicos y a su vez no encasillar.
7. Dar la chance de desarrollar las capacidades individuales que van surgiendo en cada integrante a medida que pasa el tiempo y la realidad cambia.
8. Dar la oportunidad al surgimiento de nuevos líderes.
9. Una vez alcanzadas las metas, redefinir otras nuevas.
10. Entender el paso del tiempo, y cómo estímula la realidad la aparición de nuevas inquietudes y expectativas.
11. Saber reconvertir al equipo cuando todo lo que debía alcanzar fue logrado.

Por último, la mejor forma de estimular a que cada equipo brinde lo mejor que puede dar, es darle espacio para que afloren sus capacidades y brindarle las herramientas necesarias para desarrollar capacidades invisibles o inexistentes.

Un liderazgo que estimule y permita el aprendizaje en equipo y la consiguiente transformación de la realidad, será sin duda alguna el mejor pasaporte a lograr un equipo en el cual poder apoyarse y lograr tiempo y espacio para imaginar como desarrollar el negocio

Jorge González

Director

G&A Pharma Consulting®

info@gyaphconsulting.com.ar

Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Colombia, Chile y Paraguay . Asesor de Entidades Sectoriales. Especialista en Management y Gestión, desarrolla la Visión Humanista para la dinámica de las Organizaciones. Vincula al deporte de alta competencia y la empresa en necesidades de construcción de equipos (team building). Docente, escritor y conferencista.

En nuestro país las noticias quedarán monopolizadas por todo lo que vaya sucediendo en este mundial que tiene capturados al 80% de la población. Desde ya, Los estados de ánimo y el clima del país irán al ritmo de los avatares de la selección que tiene a su cargo – por lo menos en el imaginario colectivo – la misión de dejar a Argentina en un lugar ganador y exitoso. Siempre en la imaginación ; la selección “representa al país” en su potencia. Bueno, todo muy discutido, pero lo cierto es que el foco de la atención estará en Sudafrica y en sus sucesos.

De todos modos, lo innegable es que se trata de verdaderos trabajos en equipo donde se juegan visión, misión y valores y el país está alineado y comprometido a seguir como sea, a la selección amada. Veamos que acontece y crucemos dedos por las dudas, nos guste o no el deporte nacional…

Mientras, pensamos que sería fantástico mostrar ese alineamiento comprometido; para hacer un gran país orgulloso de sus instituciones.

Durante su larga vida, el roedor del Primer Mundo, sembró alegría y fantasía en los espíritus infantiles de varias generaciones. También, mientras festejaban sus aventuras aprendían sobre valores. Esos, que seguramente animaban el alma de su creador: Walt Disney. Después de todo, los hijos se parecen a los padres…

Concebido luego de una frustración (se habían perdido los derechos del conejo Oswald); otro exitoso personaje anterior, Disney redobla apuesta y concreta el debut del ratón que venía imaginando, un día 18 de Noviembre de 1928. Su nombre comenzó diferente; se llamaba Mortimer y había nacido para triunfar. Sabemos que lo logró, aunque cambió de nombre. Después de todo…¿qué estrella no lo hace?
La combinación explosiva del espíritu emprendedor y la creatividad, producía magia – pero la del esfuerzo – y durante la década de 1950 y 1960 Walt Disney Production se convierte en una de las productoras cinematográficas más relevantes.

Luego se crea Disneylandia que se transformó en un centro turístico inigualable; la fantasía no reconocía el límite con la realidad. Aunque los esfuerzos y escollos no fueron pocos para lograr esa maravillosa construcción, el espíritu emprendedor seguía soñando y haciendo, fiel a sí mismo y acariciando visiones.

En 1971 luego de la muerte de Disney, la compañía continúa con Disneyworld en Orlando (Florida) y más tarde se instala en Europa Eurodisney cerca de París.

Muchas películas apasionantes habían surgido de la productora. “Blanca Nieves y los siete enanitos” fué el primer largometraje de dibujos animados ;”Peter Pan” (1953) fué también una de las películas mas aplaudidas. No olvidaron la televisión ni dejaron la literatura infantil de lado, generaron series televisivas y libros que atornillaban en sus asientos a los niños más inquietos de la época.Y a los no tan niños también, tal era la magia.

Es probable que el espíritu emprendedor esté animado por el deseo de trascendencia y la misión de sembrar sueños – que se contagien del propio – en los demás.

El genial e inolvidable Walt Disney quizás coincidiría. Entre otros personajes nuevos, el octogenario Mickey Mouse sigue habitando muchos dormitorios infantiles de los que serán los hombres y mujeres del futuro.

No es fácil ser líder. El artículo muestra la cara nunca relatada del liderazgo. La que se soporta en soledad. La más difícil. La que haría retroceder a más de un admirador de ese lugar.

Para los líderes auténticos; ninguna sorpresa. Lo siguen eligiendo.

» Enlace a la nota Liderazgo: la otra cara.

Muestra historias de navegantes; noticias; novedades.

Entre ellos un emprendimiento asombroso, que relata lo que logra el compromiso con los propios sueños: el proyecto Ithaca.

Es una obra maestra del espíritu emprendedor, acá pueden ver la entrevista que le hacen a sus dos protagonistas: Patricia y Mirian Brizuela.

Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún; se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor).
El propósito se traduce en tenacidad; amor al aprendizaje; coraje para navegar el cambio; temple para metabolizar los fracasos; espíritu de lucha; claridad de misión y también de visión. El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa.
Las organizaciones que poseen algo de esto último, se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual, las personas en la que percibimos esta cuestión, producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. Se trata de los líderes.
Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender, creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito, en los pueblos vikingos. Los temibles guerreros del Norte, los amantes del mar.

Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos- habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Su modo de conquista era sanguinario. Astutos, fuertes y desafiantes, estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura; usando el sometimiento mas descarnado.
Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados, también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo, fue responsabilidad vikinga.
Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes, también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. Por otro lado, su determinación parecía no tener límites; tampoco su ambición.

Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores, está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones.
Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón!
Lamentablemente para ellos, encontraron allí un fuerte adversario. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación, que logró hacer huir de esas tierras, al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar.
Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas, se transformaron en las famosas sagas. Un líder memorable –contado por las sagas- fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos.
Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares, luego de descubrirla.

Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones), creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados.
¿Que efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas –cómo lo hacían casi a diario- en el infinito de los océanos desconocidos ; tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?; ¿Y que podríamos decir del liderazgo personal?; ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia?

Encontramos en el navegante solitario Vito Dumas, un magnífico ejemplo de liderazgo personal.

El 27 de junio de 1942- plena guerra mundial-los titulares de los diarios, anuncian la partida del navegante que se dispone a dar la vuelta al mundo en su velero Legh II.
El escenario: el Yacht club Argentino, el viento Norte soplando desde la mañana, los barcos del Ministerio de Obras Públicas con sus estruendosas pitadas de despedida y los amigos entrañables escoltando un trecho…Vito Dumas se dirigía a cumplir su sueño a bordo del querido velero a quien curiosamente llamaba “su compañero”.

La travesía incluye el enfrentamiento con los Océanos Atlántico, Índico y Pacífico cubriendo 22.000 millas en 272 días de navegación solitaria.

Deberá sortear tres cabos famosos por su peligrosidad: Buena Esperanza, Tasmania y finalmente el siniestro cabo de Hornos, tumba de muchos navegantes que se atrevieron a surcar sus aguas.

El viaje solitario plagado de inconvenientes y serios accidentes (en una ocasión estuvo a punto de perder un brazo) es relatado por él mismo , en su libro “Los cuarenta bramadores”-La vuelta al mundo por la ruta imposible.

Desafiando tempestades, enfermedades y extremas exigencias físicas Vito Dumas logra alcanzar su visión: haber dado la vuelta al mundo navegando “la ruta imposible”.

El 8 de agosto de 1943 toma amarras en el lugar que le vió partir. Es recibido por las ensordecedoras pitadas de los barcos, los gritos y aplausos del público, la euforia de los medios gráficos, los saludos del representante del Ministerio de Marina.

La gloria ya era suya. Había entrado en la historia de la navegación con una hazaña no lograda por ningún navegante solitario.

Que podemos extrer nosotros de este claro ejercicio del liderazgo personal?. Muchas cosas.

En principio el concepto de visión. Cuál era la de Vito Dumas?

Lograr la circunnavegación del mundo a través de la ruta imposible.

La visión es la imagen de un futuro anhelado. Lo que quiero llegar a realizar, concretamente. Implica una brecha entre: el lugar donde estoy y el que ,en un futuro, quiero estar.

Poder sostener esa brecha en el tiempo, es de vital importancia. Si no nos percatamos de que la visión y la brecha no pueden perder foco en el transcurso de nuestros días y de cuidar de que lo urgente no empañe lo importante, veremos luego de un tiempo desvanecerse nuestro proyecto,consumido en los avatares de la rutina diaria.

En una palabra: perderemos el mando del timón, el rumbo y seguramente no llegaremos a buen puerto.

El concepto de visión, está articulado con el de propósito. Lo tomaremos mas adelante.

Links de interés:

• Navegante Vito Dumas
• Vito Dumas
• Vito Dumas: el ermitaño de los mares
  

1902-1903

El velero polar “Antarctic” naufraga entre los hielos antárticos mientras brinda asistencia a un grupo de científicos suecos que realizan estudios geológicos en el continente blanco.Los estudiosos iban dispuestos a invernar un sólo año , tiempo que habían estimado para la duración de sus investigaciones.

Las circunstancias los obliga entonces, a pasar una segunda invernada en la que supieron articular sus espíritus aguerridos con la incertidumbre propia de la situación.

La marina argentina decide poner a la corbeta Uruguay en la misión de rescate , tanto de los naufragos, cómo del resto de la tripulación: los hombres de la expedición científica que habían quedado confinados en la isla Cerro Nevado (península Antártica). Al mando estaría el teniente de navío Juan Irízar.

Cómo integrante de la expedición sueca, estaba el marino argentino José María Sobral quien cuenta en su libro “Dos años entre los hielos” cómo el grupo mantuvo en alto su espíritu , animándose mutuamente ante la desazón, hasta que la heroica Uruguay pudo por fin acudir en su rescate, siendo el centro de la mirada del mundo, que seguía expectante los acontecimientos.

La corbeta hoy es buque museo. Está anclada en Puerto Madero, soñando quizás con sus pasadas glorias, mientras cientos de personas la cruzan en su camino, rumbo a sus puestos de trabajo.

La Uruguay es el buque mas antiguo de la Armada Argentina, a flote desde 1874, merece nuestro recuerdo.

En el hacer cotidiano, es frecuente que las organizaciones pierdan el sentido de su visión, ésta implica el saber que es lo que se desea para la organización en el futuro, en otros palabras : a donde se quiere llegar, que puertos se han elegido para la organización.

Para que la visión sea tal , la pregunta: – Que queremos hacer juntos , que queremos generar entre todos? debe tener vigencia . Estaríamos entonces ante una visión compartida que es una respuesta a esa pregunta.

La visión compartida es imprescindible dado que amalgama el interés de la gente en una idea común , en una fuerza generadora , capaz de concentrar el impulso que logra poner en marcha el aprendizaje organizacional que caracteriza a las organizaciones inteligentes.