Cómo toda herramienta que convoca a l pensamiento crítico, el teatro – y la obra en particular – mostró una mirada aguda sobre la convivencia generacional en las organizaciones. Los personajes (todos queribles en su singularidad) fueron mostrando que si bien estamos en la Era Digital (con todas sus particularidades) y que ésta significa o representa una bisagra en la historia, no dejan de ser lo que son: humanos atravesando las etapas de la vida y vinculandose entre sí desde el amor, la rivalidad, la cooperación, la admiración.

Esto recuerda al final de la misma, Marlene, la secretaria, (una baby boomer) que se les trae y que muestra una complicidad risueña con el co- protagonista de la generación (Y) Máximo, que tanto conflicto le representa al Gerente de RRHH con sus particularidades.

Ubicada en el género de comedia la pieza teatral sorprendió gratamente a todos y por sobre todo encendió la reflexión y el entusiasmo.

El evento ha sido un éxito y todos los oradores recrearon en sus charlas estas particulares convivencias desde su propia experiencia.

La innovación es una actividad de alto riesgo. Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan en el mercado. Aquí, un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un contexto de riesgo controlado…

Por Ari Sabbagh y Federico Ast

Emprendedores y directivos saben que, para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes. Pero la innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan.

De esta forma, las organizaciones se encuentran ante un doble desafío. Por un lado, necesitan generar ideas creativas para subsistir. Por el otro, deben evitar que el proyecto fracase en la implementación.

En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado.

El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.

1) Creatividad: la generación de ideas novedosas

Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción”. En efecto, crear requiere “destruir” nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original.

Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos.

Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales.

Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío.

Para encontrar analogías útiles, es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro.

Para esto, Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío.

La clave es la diversidad. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa.

Así como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de creatividad. También podremos utilizar el método del Océano Azul y el SCAMPER, entre muchos otros.

Así, en esta primera fase, hemos obtenido una idea original potencialmente ganadora. Pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si podremos contar con los recursos para implementarla ni si será competitiva en el mercado. Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar si hay agua en la piscina.

Así ingresamos en lo que se denomina “fase de experimentación”, donde tendremos que realizar las siguientes tareas: 1) Buscar información y armar un equipo, 2) Elaborar un prototipo, 3) Vender la idea.

2) La búsqueda de información y el armado del equipo

El profesor de la Universidad de Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte.

La búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.

¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?

¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto?

¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa?

Muchas ideas mueren en esta fase. Esto es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo.

3) La elaboración de un prototipo

En base a la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar.

Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios.

Antes de abrir un nuevo local, la cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta.

Este es un ejemplo de prototipo aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid & Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público.

4) La venta de la idea

Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto?

Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente?

Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de 30 segundos.

Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas.

Cuando presentemos el proyecto, debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes.

Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras.

Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.

5) Conclusiones

En este artículo, hemos presentado un método sistemático para avanzar desde la creatividad a la innovación, desde la generación de ideas hasta su conversión en proyectos reales y ganadores en el mercado.

Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios. Pero no hacer nada no es una opción.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes.

Este método combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación.

Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Ari Sabbagh
Antropólogo de la Universidad Hebrea de Jerusalem. M.A. en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Socio de la consultora Ingouville & Nelson y CEO de la misma en Perú.

Federico Ast
Lic. en Economía y Lic. en Filosofía, Universidad de Buenos Aires. Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Editor de MATERIABIZ.

Este artículo es una versión resumida y adaptada de la investigación “De la creatividad a la innovación. Un modelo para avanzar desde ideas originales hasta proyectos

La regla de las 10.000 horas, ¿puede aprenderse la genialidad?

Algunos creen que los número uno son dotados por naturaleza, gente tocada por la “varita mágica”. Pero la explicación real del éxito es menos glamorosa. El genio podría aprenderse en 10.000 horas de entrenamiento..

Por Néstor Gutman

Nuestra sociedad admira a los número uno. Deportistas, actores y CEOs de alto rendimiento se revisten de un brillo inalcanzable para el común de los mortales.
Con frecuencia, justificamos nuestra gris realidad con la frase: “Son unos pocos afortunados, tocados por la varita mágica del talento innato”.
Pero, ¿es realmente así? ¿El Olimpo está reservado para una elite de dotados por naturaleza?
Algunas investigaciones recientes señalan que se trata de una idealización. La explicación real del éxito es mucho menor glamorosa. Y, lo mejor, es que todos podemos formar parte de “los elegidos”.
Los fuera de serie
En su libro “Outliers” (“Los fuera de serie”), Malcolm Gladwell estudia casos de éxito en diversas disciplinas: campeones juveniles de hockey canadiense, Bill Gates y Los Beatles, entre otros. Así, descubre que el talento es sólo uno de los factores que explican su éxito.
El entorno. La primera variable, la menos simpática por ser no controlable, es el entorno en que estas personas crecen.
En la lista de las 70 personas más ricas de la historia, que incluye a faraones egipcios y reinas británicas, nada menos que 14 son estadounidenses nacidos entre 1831 y 1840.
¿Cómo se explica semejante concentración de riqueza en personas nacidas en un mismo país y en un lapso de apenas 9 años?
Si bien esto pudiera parecer un designio astrológico, tiene una explicación lógica. Entre los años 1860 y 1870, cuando estas personas alcanzaban la madurez, la economía estadounidense experimentaba una formidable transformación industrial, con la construcción de ferrocarriles y el surgimiento de Wall Street. El contexto jugó un papel determinante en el destino de los exitosos.
Este dato parece desalentador. En efecto, no podemos cambiar nuestro entorno. Sin embargo, sí podemos cambiar de entorno y, con ello, nuestro destino.
Los padres de Lionel Messi llevaron a su hijo a España al no encontrar eco en Argentina al tratamiento hormonal que necesitaba el futuro crack para desarrollarse. Asimismo, el escritor José Saramago se mudó a la isla de Lanzarote cuando Portugal le censuró su escritura.
El talento. La segunda variable que explica el éxito es el talento. Algunas personas tienen más suerte que otras, porque nacen en un entorno más propicio. Sin embargo, de todas las que nacen en un mismo momento y lugar, algunas sobresalen y otras no.
En parte, sostiene Gladwell, esto se explica por el talento. Muchas veces es espontáneo e inesperado. Pero requiere de otros (padres, maestros) para captarlo y estimularlo.
La regla de las 10.000 horas. Ningún atleta, músico, genio científico u hombre de negocios ha conquistado el éxito sólo a base de suerte y talento. Ni siquiera Mozart, el paradigma del niño prodigio que, a diferencia de lo que se cree habitualmente, a los cinco años daba sólo pequeños conciertos y componía piezas sencillas ayudado por su padre (recién en los últimos años de su corta vida compuso sus obras maestras).
La regla de las 10.000 horas sostiene que, para alcanzar el máximo rendimiento, se requiere el equivalente a unas tres horas de práctica por día durante diez años.
Cuando era muy joven, Bill Gates tuvo el suficiente tiempo libre para programar una de las pocas computadoras existentes en 1971.
Los Beatles iniciaron su carrera en bares nocturnos de Hamburgo, donde tenían que tocar ocho horas de corrido todas las noches para un público cambiante. Lo hicieron durante 270 noches antes de 1964, el año de su primer éxito.
La “práctica deliberada”
Antes de Gladwell, en 1973, los teóricos del deporte Simon & Chase estudiaron el juego de ajedrez y plantearon que “se requieren al menos diez años de práctica deliberada para alcanzar el nivel de deportista experto”.
Esta regla fue confirmada luego por numerosos analistas de disciplinas diversas como la natación (Kalinowski, 1985), las carreras de larga distancia (Wallingford, 1975), el fútbol (Helsen et al., 2000) y la música (Ericsson et al., 1993).
En 1993, los psicólogos K. A. Ericsson, R. Krampe y C. Tesch-Römer definieron el concepto de “práctica deliberada” como “el entrenamiento altamente estructurado con el deseo de progresar y mejorar, y no de pasarla bien o entretenerse”.
Para esto, estudiaron a un grupo de 40 violistas de la Academia de Música y de la Orquesta Filarmónica de Berlín. Con similares condiciones de inicio, algunos habían llegado a ser verdaderos genios mientras que otros finalmente debieron conformarse con puestos docentes o burocráticos.
Todos los violinistas coincidían en su placer por la música, todos eran talentosos, y no registraban diferencias significativas en cuanto a sus biografías. ¿Qué había causado la diferencia?
Los registros eran inequívocos: la cantidad de horas de práctica. Los “genios” habían dedicado un promedio de 3,5 horas por día. El resto, sólo 1,3 horas.
Entrenamiento del talento
A través de estas investigaciones, vemos que la clave del éxito no es el talento o el entrenamiento, sino el entrenamiento del talento.
El entorno es una variable no controlable que influye intensamente y que, si bien no es fácil, es posible cambiar.
Finalmente, agregaremos dos variables también necesarias para alcanzar la cima de la performance.
Por un lado, el feedback de un buen maestro o coach. Por el otro, la capacidad de soportar frustraciones y largas “mesetas temporales”.
En estas condiciones, el futuro experto irá incorporando fragmentos de información mental y corporal con los cuales se irá familiarizando a nivel inconsciente, al punto de poder desplegarlos sin pensar en el momento de la performance.
Eso es, en definitiva, un maestro.

Néstor Gutman
Consultor en Capacitación y Desarrollo, Músico-Compositor, Licenciado en Dirección y Organización Institucional (UNSAM), Consultor Certificado en Tecnologías del Desempeño Humano (International Society for Performance Improvement —USA— e Instituto Tecnológico de Sonora —México—), Especialista en Educación No Formal.

Pero también en lo cotidiano las personas pueden llevar vidas creativas entendiendo por esto una actitud de vida que va creando posibilidades nuevas paso a paso. Si se crean nuevas oportunidades las “repeticiones de viejas situaciones” van perdiendo estabilidad y el camino puede ser más fructífero; con resultados más satisfactorios.

¿Podría ayudar el coaching organizacional para que esto suceda en las organizaciones?. Seguramente que sí. Pero lograr organizaciones que cultiven el espíritu creativo de sus empleados, no es nada fácil.

La creatividad y la innovación requieren un cambio de mentalidad importante. Un dejar de lado el control unilateral y animarse en principio a dejar pensar, a dejar lugar a que reine la pregunta en vez de la certeza. La certeza atenta contra la imaginación componente fundamental de la creatividad. Si “todo se sabe” ¿para que imaginar, para que preguntarse, para que crear?. El tema es que los resultados – si no existe la creatividad en la resolución de problemas -  siempre van repetirse.

El coaching organizacional lleva como premisa la pregunta y en la pregunta surge la creatividad. La pregunta abre un espacio de aprendizaje y cambio. Sin detenerse, el espacio de aprendizaje se expande y en él se cultivan nuevas conversaciones que llevarán a nuevas prácticas que traerá otro devenir.

Una vez más recurrimos al término: inteligencia emocional. La inteligencia emocional que vamos adquiriendo a través de los procesos de coaching permite adquirir esa flexibilidad propia del acto creativo que no solo permite resultados más satisfactorios para viejos problemas sino que hace realidad tener una mejor calidad de vida dentro de la organización.

Las nuevas tecnologías y el uso excesivo de las redes sociales están infantilizando el cerebro de las personas. Y se trata de una de las mayores amenazas para los seres humanos, después del cambio climático. Esta tesis es la espada que utiliza la neuróloga británica Susan Greenfield para librar su solitaria batalla contra los profetas geeks de la revolución 2.0.

Estos cambios tecnológicos no sólo hacen la vida más confortable, sino que afectan la naturaleza humana, explica. Y esto tiene consecuencias sobre el mundo laboral y empresarial. Por eso, las competencias de los CEOs del mañana deberán adaptarse a esta nueva generación.

Ansiedad desmedida, comportamientos hedonistas, menor capacidad de concentración y de establecer vínculos son consecuencias de la sobreestimulación, dada por la cultura de la pantalla. Para contrarrestarla, la científica sugiere a los CEOs fomentar la creatividad, la identidad personal y las relaciones cara a cara dentro de sus compañías.

“En 20 años, todas las personas del mundo serán nativos digitales. Todos serán más homogéneos en sus formas de ser: habrá menos creatividad y menos identidad. Tendrán una vida más sensorial y menos cognitiva. Los adultos se van a parecer a niños eternos”, dice Greenfield, profesora de la Universidad de Oxford y miembro de la Cámara de los Lores del Parlamento británico, en diálogo con el suplemento Management.

Tiene autoridad y la hace valer para arremeter contra el aura que envuelve a la Web 2.0: además de ser una celebridad en el mundo científico, la baronesa está considerada como una de las principales especialistas en el estudio del cerebro. Es directora de la prestigiosa The Royal Institution y autora de La vida secreta del cerebro y de La gente del mañana, donde describe cómo las tecnologías están cambiando la forma de pensar de las nuevas generaciones.

Greenfield, de paso por Buenos Aires para participar del Forum 2010 “Los tres pilares de la innovación”, organizado por PriceWaterhouseCoopers, dice que realiza estas observaciones a modo de advertencia, por la fragilidad del cerebro humano. Y advierte a los CEOs: las capacidades de los líderes se verán perturbadas. “El rango de atención será más corto. Cada vez tendrán menos tiempo para reflexionar, ya que la cultura de la pantalla fomenta las respuestas rápidas”, explica la investigadora. Esto impide llegar a las mejores propuestas para encontrar soluciones innovadoras. El problema “es que las mejores ideas suceden cuando estamos relajados, bajo la ducha”, dice y sonríe.

Antídoto en puerta

Uno de los antídotos ante la vorágine 2.0 es el cultivo de la identidad personal dentro de la empresa. Por eso, Greenfield recomienda a los ejecutivos: “Tienen que ser capaces de crear entornos que alienten las incitativas personales, la individualidad de cada empleado”. Será, en su opinión, una de las claves de los líderes exitosos.

De esta manera, cree que la empresa podrá alentar la creatividad y contrarrestar la homogeneización que tendrá la fuerza laboral de la próxima generación. “La creatividad va a ser uno de los grandes commodities en el futuro‘. Y agrega: “Hay que dejar que las mentes de las personas divaguen para que puedan llegar a nuevas situaciones y resoluciones”.

Para lograr esto, alienta a generar entornos que no castiguen el error. “Es importante que la gente cometa errores, en un entorno más permisivo, y darles los espacios para que puedan ser responsables dentro de sus iniciativas. Una vez delegada la tarea, el jefe debe dar un paso al costado y dar margen para el error”, explica.

También recomienda fomentar las relaciones interpersonales cara a cara. Con el auge de las redes sociales, las teleconferencias, entre otras herramientas, se despersonaliza cada vez más el trato con los pares.

La mejor política de work life balance que puede realizar una empresa es incentivar la individualidad y la creatividad de sus empleados para que “puedan ser ellos mismos” y así disfrutar del trabajo, dice Greenfield, y resta significancia a carga horaria de los operarios. En definitiva, para la científica la verdadera solución estará en apostar al desarrollo de la identidad de las personas. Esto permitirá que la gente se sienta realizada, trabaje mejor y se generen mejores resultados. “Just be yourself (sólo sé tu mismo)”, es el modo de combate personal que propone.

Julián María Iturrería

Artículo extraído del Cronista Comercial.

El libro es del género de novela de negocios y narra las aventuras de Matías Cárdenas  protagonista principal que  desde  su travesía organizacional  va enseñando sobre el tema de la subjetividad – tan pocas veces tomada en cuenta en las negociaciones y en la vida en general – aunque resulta clave para comprender el origen del conflicto y sus formas de resolverlo.

El libro es uno de esos que valen la pena  tener en la biblioteca como material de consulta. De estilo original, despliega dos aspectos que se engarzan para ofrecer un material didáctico  interesante: la novela que ilustra con claros ejemplos el  material de aprendizaje que resulta así de gran potencia pedagógica.

Náutica Coaching estuvo en la presentación con el producto de tierra Management & Teatro ofreciendo así un preámbulo teatral (pequeña obra de teatro) que ilustró aun más, el tema del conflicto en una situación de negociación.

Todo resultó muy divertido y sobre todo de creatividad didáctica. Felicitaciones a Ignacio Bossi por su libro y a los actores por su actuación.

Durante su larga vida, el roedor del Primer Mundo, sembró alegría y fantasía en los espíritus infantiles de varias generaciones. También, mientras festejaban sus aventuras aprendían sobre valores. Esos, que seguramente animaban el alma de su creador: Walt Disney. Después de todo, los hijos se parecen a los padres…

Concebido luego de una frustración (se habían perdido los derechos del conejo Oswald); otro exitoso personaje anterior, Disney redobla apuesta y concreta el debut del ratón que venía imaginando, un día 18 de Noviembre de 1928. Su nombre comenzó diferente; se llamaba Mortimer y había nacido para triunfar. Sabemos que lo logró, aunque cambió de nombre. Después de todo…¿qué estrella no lo hace?
La combinación explosiva del espíritu emprendedor y la creatividad, producía magia – pero la del esfuerzo – y durante la década de 1950 y 1960 Walt Disney Production se convierte en una de las productoras cinematográficas más relevantes.

Luego se crea Disneylandia que se transformó en un centro turístico inigualable; la fantasía no reconocía el límite con la realidad. Aunque los esfuerzos y escollos no fueron pocos para lograr esa maravillosa construcción, el espíritu emprendedor seguía soñando y haciendo, fiel a sí mismo y acariciando visiones.

En 1971 luego de la muerte de Disney, la compañía continúa con Disneyworld en Orlando (Florida) y más tarde se instala en Europa Eurodisney cerca de París.

Muchas películas apasionantes habían surgido de la productora. “Blanca Nieves y los siete enanitos” fué el primer largometraje de dibujos animados ;”Peter Pan” (1953) fué también una de las películas mas aplaudidas. No olvidaron la televisión ni dejaron la literatura infantil de lado, generaron series televisivas y libros que atornillaban en sus asientos a los niños más inquietos de la época.Y a los no tan niños también, tal era la magia.

Es probable que el espíritu emprendedor esté animado por el deseo de trascendencia y la misión de sembrar sueños – que se contagien del propio – en los demás.

El genial e inolvidable Walt Disney quizás coincidiría. Entre otros personajes nuevos, el octogenario Mickey Mouse sigue habitando muchos dormitorios infantiles de los que serán los hombres y mujeres del futuro.

Un amigo me mandó este archivo capaz de dejar mudo a cualquiera; sean navegantes o no.

Ideal para los que quieren tener lejos la ardua tarea del trabajo en equipo. Pensado sólo para disfrutar; del mar, de las comodidades… en fin… el paraíso.

Como siempre sucede con los paraísos, sólo llegan los elegidos. Para ser elegido en éste, hay que haber optado antes por ser híper-millonario.

¡Que disfruten de las imágenes, claro! Mientras deciden si van a ser millonarios. En ese caso: ¿lo comprarían?

Mega Yate (PPS 2.7 Mb).

Las empresas y los profesionales navegan en los mares turbulentos de la competencia, lugares comunes donde todos se desgastan haciendo más de lo mismo. Una nueva teoría enseña cómo navegar y crear mercados vírgenes y mejorar la rentabilidad.
Cada vez los mercados se están volviendo más complejos. Quedarse y dar batalla demanda esfuerzos excesivos y disminuir las ganancias. Pero donde hay un problema existe una solución. Como dijo Víctor Hugo son las ideas y no las máquinas las que dirigen y arrastran el mundo. Ante las crisis recurrentes generadas por la hipercompetencia se pueden generar mercados apelando a la creatividad.
Para simplificar utilizaremos la metáfora del Océano Rojo como sinónimo de alta competición donde todo se consigue con gran sacrificio rebajando los precios o mejorando la calidad. En cambio, llamaremos Océano Azul a un mercado exclusivo que nadie conoce al que se llega navegando desde el Océano Rojo por las aguas purificadas con nuevas ideas. En el Océano Rojo la regla es competir; en el Océano Azul no hay reglas: la única regla es inventar.
Al Océano Azul se viaja con las velas desplegadas por la imaginación. Allí no hay adversarios y se crece con rapidez. El plan de navegación prioriza lo importante sobre lo urgente y su planteo estratégico incluye la improvisación.
El Océano Azul no tiene los productos que se ofrecen en el Océano Rojo donde se encuentran las ideas usadas y los artículos conocidos, definidos y aceptados. A medida que crece este mercado se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Océano Azul es un espacio virgen, no explorado que tiene altas perspectivas de valor. Representa lo que podría ser, lo desconocido. La demanda se crea en sus aguas.
¿Qué nos impide llegar al océano azul? A pesar de las ventajas que tiene eliminar a la competencia, no sabemos cómo transformar las herramientas y decisiones que sirven en el Océano Rojo y construir los navíos que nos saquen de allí.
Aprendimos a competir pero como la oferta es cada vez mayor hay que rivalizar rebajando los precios u ofreciendo más servicios aumentando los costos. En ambos casos la ganancia es menor. La solución está en inventar la demanda con ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder “quiero más por menos costo de los productos que consumo”. Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas e imaginar a los no consumidores de hoy como los clientes de mañana.
¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia. La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovación, este concepto lleva al de mejora continua. Einstein prefería la imaginación al conocimiento. Para otros la creatividad es algo muy inestable como para fundamentar una estrategia. Pero no tiene que ser así. Los resultados demuestran que mirar la información desde una nueva perspectiva libera la creatividad.
Estudiando el mapa estratégico del negocio, se deben observar qué factores influyen sobre el valor e investigar qué cambios se podrían formular en las variables: eliminarlas reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir se refiere al costo, aumentar o crear se relaciona con el valor. Luego del análisis se ejecutará la estrategia que ofrezca la perspectiva de mayor rendimiento.
¿A qué océano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta es apropiada es examinar la curva de valor: ¿A qué se asigna importancia? ¿Cuál es el foco? ¿La curva es diferente a las demás? ¿El mensaje es potente? La concordancia y sinergia entre enfoque, divergencia y mensaje del modelo alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si está definitivamente amarrada al Océano Rojo.
¿Ponemos el pie en el acelerador? Ante una alta calificación para la aplicación de una idea, debemos estudiar si se compatibilizan los resultados con la inversión. El zigzag en la curva podría mostrar una estrategia incoherente o contradictoria. El tipo de lenguaje indica también si la idea está orientada hacia el productor o hacia el cliente, es decir, hacia adentro o hacia fuera.
Desde que Shumpeter descubrió la naturaleza interna de las innovaciones producidas por el empresario creativo, quedó cuestionada la teoría que los limita a competir por una torta que hay que repartir. Las empresas creativas se reconstruyen a sí mismas y crean riqueza.
En lugar de combinar los medios productivos de otra manera, hacen foco en lo que valora el cliente potencial y en desarrollar otra cadena de mayor valor. Y en ese nuevo mar-keting le darán forma a las nuevas ideas, con mayor inspiración y menor transpiración.

* Dr. Horacio Krell. Contador Público y Licenciado en Administración UBA. Director Fundador de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unión Argentina de Franquicias y Propulsor de UP Unión de Permutas horaciokrell@ilvem.com.