¿Desde cuándo estás haciendo coaching?¿Qué te motivo a enfocarte en esta disciplina?

Empecé a enfocarme en el coaching a mediados del 2006. Yo trabajaba en un banco como gerente de un área, y en junio, se dio un momento clave en el que tenía que decidir si permanecer allí, continuando con las mismas tareas de hace 18 años, o reinventarme, tomando un nuevo rumbo y nuevos desafíos.
Siempre me gustó saber más y entender acerca del comportamiento de las personas e indagar en las distintas herramientas que se pueden utilizar para mejorar la calidad de vida, tanto personal como profesional.

¿Qué buscan tus clientes cuando contratan tus servicios?
Buscan generar un cambio en sus vidas, aprender a hacer algo que no saben, mejorar la manera de liderar sus equipos, sentirse mejor laboral y personalmente. En general los temas que surgen tienen que ver con la organización y administración del tiempo, con aprender a delegar, con emprender un nuevo negocio , con mejorar las relaciones interpersonales, con aprender a disfrutar de los logros, con mejorar sus habilidades de líderes con los equipos de trabajo, con optimizar la comunicación y el trabajo en equipo, con poder mirar lo viejo de una manera nueva.

¿Podrías explicarme cuál es tu metodología de trabajo?

Son reuniones individuales (o grupales según el caso) con una duración de hora a hora y media en promedio. La periodicidad de las mismas puede ser de una vez por semana, una vez cada diez o quince días, esto se acuerda con el cliente.
En las reuniones se “conversa” acerca de la situación problemática, se trata de entender cual es la situación actual y se fija una meta a alcanzar. Se buscan las brechas existentes entre la situación actual del cliente y a donde quiere llegar, se trata de encontrar cuales son los impedimentos u obstáculos , y se fija en forma conjunta una tarea a realizar por el cliente para el encuentro siguiente.
Esta tarea o acción es la que va generando los cambios en el cliente a lo largo del proceso.

En general y en promedio un proceso de Coaching lleva de 8 a 10 encuentros, cuando se trata de una única meta a trabajar.

¿Cuál fue la situación más difícil en la que tuviste que ayudar como coach y cuáles fueron los resultados?

La situación más difícil fue la de un empresario que le costaba mucho definir su meta. Que también le costaba mucho realizar las tareas entre encuentro y encuentro (de hecho la mayoría de las veces no las traía). Yo sentía que no estábamos avanzando (según mis experiencias anteriores), y cuando lo charlamos él me dijo que le servía muchísimo el espacio y que aunque no trajera las tareas, él sentía que estaba avanzando mucho!!!

¿En qué situaciones crees que se necesita aplicar este tipo de técnicas?

Este tipo de técnicas son muy útiles cuando la persona es consciente que necesita lograr un objetivo y no encuentra el camino. O se da cuenta que necesita hacer algo diferente y no sabe qué. O cuando la persona está insatisfecha con algún aspecto de su vida laboral y quiere generar un cambio. O cuando se está por comenzar un negocio o proyecto y la persona no sabe por dónde empezar.

Desde un tiempo a esta parte, el mercado laboral ha apuntado indudablemente a considerar como más valiosos a los empleados que adquieren algún título de grado, empujado más que nada por la sobrevaloración otorgada a los conceptos que transmite la educación formal.

Es por esto que la gente pasa a ser su profesión, y deja de ser su nombre.

Desgraciadamente para todos aquellos que poseen un título, sus conocimientos han llegado a ser, hoy por hoy, commodities.

Los conceptos enseñados en cualquier facultad, hoy están al alcance de la mano de cualquiera que tenga interés en conseguirlos, debido a que la era de la información en la que estamos sumergidos cada vez más profundo, nos ha llevado a tener una casi total disponibilidad de datos al alcance de la mano.

Tanta importancia otorgada a los conceptos formales, ha dejado de lado la búsqueda de la impronta creativa, haciendo que hoy la creatividad sea un recurso escaso.

Es tan fácil conseguir información, ideas, conceptos, consejos y teorías, que todos hemos dejado de lado la tarea de crearlos por nuestros propios medios.

Hoy un creativo es tan escaso como valioso. Es un recurso que complica la tarea de encontrarlo, y que en contra de toda tendencia mundial, en la mayoría de los países no es tan valorado como debiera.

Profesionales encontramos en todos lados. Movemos una piedra y aparece un profesional, agitamos un árbol y nos caen varios de ellos. Ahora bien… al momento de crear, imaginar, abstraerse, o “dejar volar” la imaginación, el barco hace agua.

Nadie desmerece a los profesionales, de hecho no puedo desmerecerme a mí mismo, por el hecho de haber adquirido conceptos que son valiosos, pero eso no me hace diferente a quien los haya leído en internet.

Lo importante acá, es aceptar que a la hora de responder a las adversidades, de hallar caminos alternativos de acción, de romper los paradigmas; solamente la gente creativa es irremplazable, y por tanto invalorable.

Los profesionales seremos herramientas para llevar a cabo los planos que los creativos  dibujen, seremos reemplazables, seremos commodities.

Por tal motivo, cualquier empresa que quiera tener proyección en un futuro no muy lejano, deberá empezar a evaluar las competencias que requiere de sus empleados.

Pensándolo desde el punto de vista del profesional…

¿Voy a dejar que mis conocimientos manden al arcón de los recuerdos mi creatividad?

¿Voy a aceptar la idea de convertirme en una herramienta reemplazable?

¿O voy a apuntar a ser un formador de estrategias, de planes, de alternativas, de futuros?

Yo no quiero ser un commodity.

Autor: Lic. Jorge Asad Elías. Licenciado en Administración de Empresas, recibido en la Universidad Nacional de Tucumán. Actual Gerente comercial del Canal Mayorista de Emilio Luque (Tucumán). Creador del sitio www.ideasygestion.wordpress.com

Fue el co fundador de una de las empresas más importantes de los últimos tiempos. Llegó a liderarla en dos oportunidades de 1976 a 1986 y, luego, de 1997 a 2011. Pero además, Steve Jobs, marcó un estilo de gestión e innovación, tan innovador como controvertido. 10 claves para entenderlo y sacarle provecho.

Ser capitalista no es lo mismo que ser conservador.
En 1996, Apple era una empresa que estaba al borde de la ruina. Quince años más tarde, un 9 de agosto de 2011, se convertía en la compañía de mayor capitalización en el mundo, superando a la petrolera Exxon Mobil. En ese tiempo, la firma pasó de cotizar 8 a más de 366 dólares por acción. ¿Cómo lo logró? Asumiendo riesgos. Cuando Jobs regresa a Apple luego de haber sido despedido en 1985, el fabricante se embarca en el desarrollo de una serie de productos disruptivos que llevaron a la firma a liderar negocios que le eran completamente ajenos: desde la polémica (por entonces) computadora sin lectora de disquetes (la colorida iMac, en 1998) hasta el ingreso en el negocio de la música digital (de la mano del tándem iPod + iTunes), en la telefonía móvil (con el iPhone) y la creación del rubro tablet (con el iPad).

“Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo mostrás”
Lo dijo Jobs en una entrevista a la revista Business Week en 2007 y es la frase que mejor resume el leitmotiv de innovación que caracteriza a Apple, además del descrédito de su fundador al uso de focus groups como herramientas de estudio de mercado. A principios de los 80, nadie pensó en operar una computadora mediante una interfaz gráfica, con objetos que se podían mover con un mouse, hasta que llegó el Macintosh y popularizó una nueva y más sencilla forma de trabajar con un ordenador, sin tener que apelar a largos y complejos comandos escritos. ¿Cuántos deseaban un celular con pantalla táctil o un equipo tablet hasta ver un iPhone o un iPad en acción? Jobs conocía cómo convertir la invención en un objeto de deseo masivo porque, en sus propias palabras, sabía que “la innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”.

“Empatía, concentración, atribución”
Mike Markkula, quien fue el primer ángel inversor de Apple y figura paterna de Jobs en cuanto a prácticas de negocios, escribió el documento en el que la empresa, desde sus albores, basó su filosofía de marketing, fundada en tres puntos. “Empatía” se refería a crear una conexión íntima con los sentimientos del cliente. “Concentración” apuntaba a tener un sistema de trabajo que descartara lo irrelevante para conseguir un buen resultado. Y la “atribución” tenía que ver con la opinión que se forma el público a partir de la imagen que transmite un producto. Según Markkula: “La gente sí juzga un libro por su portada. Puede que tengamos el mejor artículo, pero si lo ofrecemos en una presentación barata, pensarán que es algo barato”. Jobs mantuvo esa ética hasta el presente: “Cuando abrís la caja de un iPhone queremos que la experiencia táctil establezca la tónica de cómo vas a percibir el producto. Mike me enseñó eso”, reveló en su biografía.

Más foco
El minimalismo que Apple muestra en sus productos es reflejo de una estructura. La empresa redefinió rubros como la computación (de escritorio y móvil), el consumo de música, la telefonía celular, la comercialización de software y la edición de video con solo cuatro líneas de productos integradas y retroalimentadas entre sí: Mac, iPod, iPhone y iPad. “Cuando Jobs volvió a Apple en 1997, la compañía ofrecía unos 300 productos. Dos años más tarde, solo una decena. Enfocó sus mejores equipos en crear los artículos más innovadores y en construir un ecosistema alineado con su estrategia. Definió qué hacer, pero sobre todo qué no hacer”, opina Juan Pablo Bruzzo, co CEO de DineroMail.

“La simplicidad es la máxima sofisticación”
La historia atribuye la frase a Leonardo Da Vinci, pero era una de las máximas de Jobs, quien siempre se mostró fascinado por el diseño y por cómo la integración de arte y tecnología podían crear productos prácticos y eficaces. Alguna vez dijo: “Mucha gente piensa que el diseño significa cómo se ve algo. Pero, en realidad, es cómo funciona”. Al respecto de esa visión, Vanesa Kolodziej, CEO de Buenos Aires Accelerator y creadora de la comunidad emprendedora argentina Palermo Valley, opinó: “Gracias a Jobs, toda una generación aprendimos a reconocer la funcionalidad y la belleza detrás del diseño de excelencia, y a ofrecerlo en los productos y servicios que se crean”.

Cambiar, ceder, ganar
Cuando Jobs compró el departamento de informática de Lucasfilm en 1985 y lo convirtió en Pixar, su intención era comercializar al público la plataforma de gráficos tridimensionales desarrollada por la empresa. Ese negocio no fue rentable y, aunque le costó, Jobs supo darse cuenta a tiempo de que el futuro de la novel compañía (y del cine de animación) estaba en la creación de películas digitales. La cuestión era cómo posicionar y hacer rentable el pequeño estudio en el universo de Hollywood. Al tiempo que hizo feroces recortes de gastos, nunca dejó de solventar de su bolsillo la realización de cortos, que permitían mostrar lo que la tecnología de la firma podía hacer y le dieron reconocimiento público (entre ellos, un par de premios Oscar). Y para costear su primer largometraje (Toy Story, en 1995), tuvo que guardar su orgullo y aliarse al gigante Disney en una relación poco afín a su personalidad controladora. No importó: la película fue un éxito, recuperó la inversión en una semana, recaudó más de u$s 360 millones en todo el mundo y fue la carta de presentación de Pixar para salir a cotizar en Bolsa. Al cierre de los mercados, el pequeño estudio era una empresa valuada en más de u$s 1.200 millones, con capacidad para autofinanciar sus propios filmes y redefinir su acuerdo con los creadores de Mickey Mouse.
“Pixar demuestra lo que era Jobs: una combinación de emoción, pasión y visión. Fue una compañía que arrancó 10 años antes que cualquier otra dedicada a la animación y que respetó los mismos parámetros que Apple, porque cuando ves sus películas observás la misma calidad y emoción que sus productos”, describe Charly Alberti, músico, entrepeneur, único Apple Master de habla hispana (una suerte de embajador de la marca en el mundo) y uno de los pocos argentinos que conoció en persona al creador de las Mac.

Micromanagement
Además de ser un amante del diseño, Jobs era un perfeccionista atento a cada detalle y pormenor relacionado con su empresa. Walter Isaacson, autor de su reciente biografía oficial, cuenta que el líder de Apple se pasaba horas puliendo asperezas e imperfecciones que encontraba en las carcasas plásticas de los primeros modelos de computadoras que armó en su garage. La meticulosidad de Jobs se extendía a todas las áreas vinculadas a una marca que moldeó a su propio gusto y visión, al punto que controlaba el menú que se servía a diario en la cafetería de sus oficinas. Otro ejemplo: el sistema de escaleras de vidrio que caracteriza a la mayoría de los Apple Store que hay en el mundo (en especial, el célebre “cubo” de la Quinta Avenida, en Nueva York) está diseñado por el mismísimo Jobs.

Nunca olvidarse de sonreír
Más allá de su fama de mal carácter, ególatra y tirano, quienes conocieron bien a Jobs resaltan su humor y afición a las bromas pesadas. Ya desde joven, con su futuro socio Steve Wozniak crearon un dispositivo llamado blue box que, mediante tonos, permitía hackear teléfonos y realizar llamadas gratis. Juntos se comunicaron con el Vaticano y pidieron hablar con el Papa haciéndose pasar por Henry Kissinger.
Otra de las humoradas más recordadas es cuando Jobs, en la primera fiesta de Halloween de los empleados de Apple, allá por principios de los 80, apareció disfrazado de Jesús. En 2007, en plena presentación al público del iPhone, llamó desde el teléfono un local de Starbucks y pidió 4.000 lattes “para llevar”. Casualidad, paradoja o chiste, Apple se fundó un primero de abril, fecha en que se celebra el April’s fool day en Estados Unidos, o el equivalente al “día de los inocentes” en nuestro país.

“Stay hungry, stay foolish”
Jobs falleció el 5 de octubre de 2011 a los 56 años y con él se fue un gran pionero de la informática del siglo XX, pero una figura clave de la cultura del siglo XXI. Fundó compañías que rediseñaron industrias y cambiaron la forma en la que hoy solemos consumir música, juegos, textos y películas. Y entre las muchas enseñanzas que dejó su novelesca vida, está su ya célebre discurso de 2005 ante egresados de la Universidad de Stanford. Ningún emprendedor (tecnológico o analógico) debería dejar de prestar atención al que, quizás, es el mejor discurso motivacional de los últimos veinte años, ni olvidar dos de las lecciones más ejemplares de aquella presentación: primero, “recordar que vas a morir es la mejor manera de evitar la trampa de pensar que tenés algo para perder” y siempre, siempre “seguir hambriento, seguir alocado”.

Saber rodearse y generar pertenencia
La gran virtud de un líder es conocer sus limitaciones y saber conformar buenos equipos para lograr objetivos. Jobs supo aprovechar el superior talento en ingeniería informática de Steve Wozniak para crear las primeras computadoras Apple, y se apoyó en el experimentado inversor Mike Makkula para aprender las artes del marketing y los negocios en los primeros días. Lo mismo hizo cuando confió en Jonathan Ive como el hombre que diseñaría los productos más emblemáticos de la marca, entre ellos el iMac, el iPod y el iPhone, o en Tim Cook como su sucesor al frente de la compañía.
Además, Jobs instauró el esquema de grupos de trabajo reducidos y concentrados en un proyecto específico que los identificara. Son los llamados “equipos piratas”: pandillas de empleados asociados al desarrollo de un producto que funcionan sin las restricciones creativas y limitaciones burocráticas de una empresa típica. “Yo apliqué la cultura Apple de la ‘lealtad’ y la ‘camarilla’, confiar en las personas con la cual ya tuviste una extensa relación sin importar si conocen o no del negocio: se los capacita, ya que lo importante es saber que ese grupo se mueve por el impulso de la manada”, explica Gaby Menta, consultor para Apple, Adobe y fundador de Acroworld 2.0, quien agrega: “Con este formato pude armar equipos reducidos y lograr objetivos en ventas o posicionamiento de productos”.

El artículo está extrído de “El Cronista Comercial”

La mayoría de los líderes que han entendido el valor del aprendizaje se encuentran con la dificultad de entender cuales son las fuentes de conocimiento aportantes. Es verdad que la capacitación suele ser la herramienta de uso más habitual, y también la menos sujeta a análisis respecto de los resultados efectivos que provee.

Sin embargo, la capacitación convencional tiene sus límites y es aquí cuando el lider a cargo de dicho proceso (usualmente es el mismo emprendedor) presiente la oportunidad de hacer algo distinto. Veamos qué podemos aportar.

ABSORBIENDO CONOCIMIENTO DE FUENTES DISTINTAS
Días atrás hablábamos del valor de hacer algo distinto.

En el terreno del aprendizaje, hacer algo distinto es indagar en nuevas fuentes de enriquecimiento y en nuevas formas de absorber y procesar los estímulos recibidos.

Lo automático, lo usual y hasta lo lógico para la mayoría de los líderes sería copiar procesos exitosos en el mismo sector económico de pertenencia. Esta modalidad es útil sólo en casos de aprendizaje técnico y especializado.

Sin embargo, cuando el equipo necesita aprender a funcionar mejor como tal, las fuentes de aprendizaje se divesifican  y multiplican. Esto representa un enorme beneficio potencial para ampliar la visión del líder y seguramente la de la totalidad del equipo incluído.

Sucede que las capacidades para derrivar las resistencias que interfieren en el funcionamiento fluído de un equipo están ligadas a características comunes a las personas, por lo tanto suele ser muy positiva la observación y análisis de casos de aprendizaje por parte de otros equipos, más allá de su sector de pertenencia.

TIPS PARA FACILITAR EL APRENDIZAJE INNOVADOR
Las capacidades para  mejorar el funcionamiento  en equipo son la comunicación, la  generosidad, el pensamiento colectivo antes que el individual y la visión amplia.

Para generar condiciones aptas de apendizaje tenemos dos grandes opciones que se utilizan de acuerdo a circunstancias y necesidades distintas: el aprendizaje formal y el informal. Informal no por falta de seriedad, sino por anticonvencionales.

El formal suele darnos todo ya elaborado, lo único que le requiere al aprendiz es leerlo, recordarlo y aplicarlo. Su desventaja es que leer y recordar no garantiza éxito al momento de aplicarlo: en esta instancia suelen aparecer dificultades de implementación ligadas a cuestiones de relación y no de pericia técnica.

Cuando optamos por el aprendizaje no convencional, nos abrimos a acercarnos a la experiencia misma de quienes ya aprendieron, ya sea compartiendo sus mismas experiencias o bien creando nuestras propias experiencias. Esta es una modalidad muy recomendable para obtener resultados importantes en tiempos relativamente cortos.

Veamos algunos tips útiles en esta última dirección:

• Integrar redes de relación con otros líderes, pertenecientes a otros sectores económicos
• Compartir experiencias de nuestra realidad laboral y profesional con todos ellos, y abrir nuestra mente a sus experiencias, su búsqueda de soluciones y sus logros alcanzados
• Vincularse con otros sectores de la vida que también requieren el logro de objetivos para continuar su existentia sustentable: el deporte, la ciencia son buenos ejemplos.
• Desarrollar actividades outdoor desarrollando experiencias vivenciales.
• Conocer y compartir las experiencias vivenciales de otros equipos emprendedores, deportivos, científicos, etc…
• Recomendar la lectura de historias inspiradores de emprendedores que se iniciaron como tales y llegaron a ser empresarios.
• Convocar la asistencia de un experto que interprete, procese y refleje los sucesos desarrollados en estos procesos.
• Llegar a conclusiones válidas con su colaboración para llegar al cierre.

La asistencia de un experto es clave para colaborar con la interpretación y el arribo a conclusiones válidas que permitan transformar la realidad que deseamos modificar.

Antes de esto, El preguntón (proceso de coaching) suele tener varios accidentes, veamos:

Esa costumbre de poner a la persona en pregunta permanente, no tarda mucho en impactar en su zona de comodidad. ¿A que le llamamos zonas de comodidad?: a esas zonas  que protegen a un sujeto de la gran incertidumbre que acarrea el cambio.

Hagamos un aparte:

Algunas personas declaman a los cuatro vientos que quieren un cambio en sus vidas, pero lo cierto es que en la mayoría de los casos, esa declamación solo queda en ideas o palabras. Pasar a la acción para lograr lo expresado, es otra historia. Hay que atravesar la zona de comodidad. Esa es la tarea donde El preguntón y el interrogado (coachee) se ven más exigidos. Preguntón, coach y coachee forman un sistema.

Sigamos:

Resulta que la zona de comodidad queda como “protección imaginaria” contra la gran incertidumbre que depara el cambio. Parecería ser que aceptar esa incertidumbre y seguir adelante se torna intolerable e inspira miedo; cuando no terror. Se abandona así la búsqueda de nuevos horizontes y se vuelve a la zona de comodidad. Lugar molesto por la insatisfacción que depara, pero siempre más aceptable que la incertidumbre.

Volvamos al tema de la zona de comodidad:

¿Y cuando se puede salir de la zona de comodidad? Es en este punto que nuestro Preguntón tiembla; sabe que el proceso de coaching debe contener las preguntas apropiadas, capaces de cuestionar la conducta que se auto- justifica en la no acción. De esto depende su eficacia…

Si las preguntas resultan poderosas, algo se torna muy claro: recién se sale de la zona de comodidad  cuando la persona está dispuesta a pagar el precio que debe pagar por ese algo que declama querer. Por eso el primer paso para aceptar la incertidumbre y disminuir su explosivo voltaje, es saber y aceptar que se deben pagar precios (o costos) por lo que se quiere. Nada de lo deseado en la vida personal o laboral es gratuito.

Esto es lo que le “va diciendo” – por ejemplo – un proceso de coaching organizacional (El preguntón) a un directivo  que piensa en cambiar la cultura organizacional de su empresa  y debe asimilar que pagará un precio por eso –  entre otras cosas -  tener que lidiar con la resistencia al cambio de sus propios empleados; ardua tarea por cierto.

Y esto también “le va diciendo” un proceso de coaching (El preguntón) a un estudiante que quiere hacer una pasantía en una organización. El precio a pagar tendrá que ver con poder hacer pedidos, ofertas, invertir tiempo que podría dedicar a otras cuestiones, luchar contra el cansancio, etc.

Cuanto más ambicioso el proyecto, mayor será su precio.

Cuando los precios comienzan a pagarse, la zona de comodidad va perdiendo su razón de ser; las personas se dan cuenta que no es desde la comodidad donde se generan los desafíos. Es así que se va ganando confianza  dado que comienzan a aparecer los primeros resultados que traen bajo el brazo grandes o pequeñas satisfacciones. Ese es el comienzo del cambio.

Y El preguntón, ¿Qué hace a esta altura?

Sigue su tarea incansable, sigue preguntando, sigue confrontando a la persona con lo que ella cree sus límites y no lo son (salvo en su imaginación) .Tiene que lograr que ese coachee que ya va entendiendo su cabeza y es capaz de observarse en su conducta, se transforme en su propio preguntón para que pueda seguir solo, haciéndose las preguntas correctas; aquellas que funcionan como “abre- puertas” y no como obstáculos a la acción.

Recién ahí, es tiempo de tomarse unas vacaciones, concluirán cuando sea convocado nuevamente por algún otro descreído de su propio cambio y recomience nuevamente su eterna misión: expandir la capacidad de acción y aprendizaje de las personas para mejorar la calidad de sus vidas.

Lic. Teresa Benedetti

El 51% de los empleadores de la Argentina manifestó que encuentra dificultades para cubrir puestos que requieren talentos determinados como en el caso de los técnicos especializados e ingenieros, según la Encuesta Anual sobre Escasez de Talentos realizado por la consultora internacional Manpower.

Alfredo Fagalde, director general de la consultora, explicó: “Hace cinco años que venimos haciendo esta encuesta sobre falta de talentos y observamos que se va incrementando la cantidad de empleadores que manifiestan tener dificultad para conseguir personal adecuado. Este año fue el 51 por ciento de los encuestados que expresó este problema”.

Al enumerar los puestos en los que no se consiguen los postulantes adecuados, se señaló que son los técnicos, las secretarias asistentes, los ingenieros, operarios de producción y supervisores.

En el caso de los técnicos se apuntó que es más la demanda que la oferta adecuada existente. “Les falta experiencia, conocimientos, habilidades técnicas o su formación no se adapta a los requerimientos del mercado”, señalaron los empleadores.

Un caso curioso que surge de la encuesta es la falta de secretarias y asistentes adecuadas, situación que no se da en otros lugares del mundo, según se indicó. Los empresarios indican que las secretarias que se postulan carecen de conocimientos empresariales, o de conocimientos de disciplinas académicas o requisitos de la industria.

Según se explicó, en el caso de las secretarias y asistentes, “en los últimos años están tomando muchas más tareas de las que antes se le requería, por lo que necesitan más conocimientos del quehacer empresarial. Su función ahora no es sólo asistir, sino que en ellas se delegan tareas propias de las gerencias, que demandan conocimientos empresariales, requisitos formales de la industria, mayor participación, a lo que se suma el conocimiento de idiomas”.

La falta de Ingenieros

Acerca de la falta de ingenieros, surgió de la encuesta que “es una categoría en la que siempre faltan postulantes. Es un tema estructural, y obedece a la formación recibida. Es una carrera en la que se nota la desigualdad entre la demanda y la oferta. Los profesionales de tecnología de información y de informática tienen oportunidades laborales importantes y hay déficit de producción en esas carreras”.

“Hay muchas universidades que han desarrollado estas carreras, vinculadas con la ingeniería en todas sus ramas, y no logran tener una matrícula importante, a pesar de que esos profesionales tendrían casi asegurado un puesto laboral”, lamentaron los empleadores.

También advirtieron que para competir en un mundo cada vez más complejo, las compañías deben adoptar medidas para adaptarse a los cambios permanentes, lo que lleva a un continuo aprendizaje de parte de sus empleados.

“Cada vez se necesita hacer más con menos, con lo cual la tendencia es requerir más conocimientos y habilidades. Las personas deben ir acompañando ese proceso de aprendizaje que no siempre es dinámico, y ahí se producen los desequilibrios en el tiempo en que los individuos demoran en prepararse”, señalaron, al tiempo que recomendaron que cuando los jóvenes elijan la carrera a estudiar, contemplen no sólo su vocación sino los requerimientos del mercado.

Artículo Diario “La Nación”.

El tamaño no importa

Uno de los argumentos más escuchados en los pasillos de las pequeñas y medianas empresas al echarse a rodar la cuestión de los RRHH, es que allí no cuentan con los mismos recursos económicos que en las grandes compañías para ocuparse del tema. Sin embargo, no es necesario tener el presupuesto ni la estructura de una multinacional para poner en orden la plantilla. “Gestionar a las personas no tiene que ver con el tamaño de la empresa, tiene que ver con la mentalidad de los dueños o directivos”, advierte la directora de la consultora Whalecom, Paula Molinari. De hecho, por su naturaleza, las pymes cuentan con un número de ventajas respecto de las grandes empresas. “Son más flexibles y pueden tomar decisiones más rápido, permiten tener una visión integral de la organización y es más fácil lograr que el rol de cada uno tenga un propósito claro. Las relaciones personales son más cercanas y eso ayuda a que el personal se involucre más”, indica Molinari.
Por lo tanto, la clave del éxito no está en emular la gestión de una gran empresa sino en adecuar los procesos al molde de la pyme, para que sea eficaz y responda a las necesidades de la empresa.
¿Qué hacer? Lo primero, coinciden los especialistas, es tomar la decisión a conciencia y estar dispuesto a escuchar críticas. “El empresario pyme debe estar convencido que gestionar sus RRHH será beneficioso para su negocio’, afirma afirma Victor Lidejover, profesor del Programa para Directores y Propietarios de pymes y empresas familiares de ESADE Business School. Su cercanía en todo el proceso es vital, porque se requiere de un profundo conocimiento del negocio. “Para empezar, es necesario hacer un diagnóstico. Saber cómo se conforma la organización, cómo es el proceso de toma de decisiones, qué se está buscando, de qué se dispone y cuál es el rumbo que se pretende seguir”, enumera la consultora Josefina Elisii.
El segundo paso es el reordenamiento, la definición de los roles y sus funciones, la diferenciación de las áreas, uniformar criterios y formalizarlos. Es justamente la etapa en la que se encuentra Sobarzo, una empresa familiar dedicada al mantenimiento y pintura de piezas metalúrgicas, con 18 empleados y sede en Olavarría, provincia de Buenos Aires. A instancias de uno de sus más importantes clientes, dio sus primeros pasos hacia la profesionalización. “No teníamos estructura de nada”, cuenta Jorge Sobarzo, director. Con la ayuda de un consultor, se “escaneó” la empresa, se detectaron las oportunidades de mejora y hoy Sobarzo cuenta con nuevos mandos medios en la organización, que ayudan a descomprimir el embudo en la toma de decisiones. Además, se puso el acento en la motivación con premios de medio aguinaldo por presentismo y capacitación, entre otros parámetros establecidos.
El tercer paso es nombrar a una persona responsable de verificar que todas las acciones emprendidas sean cumplidas. “Es prioritario. Puede ser un profesional interno, un consultor externo o un socio, pero alguien debe concentrar la gestión, porque es la única forma de garantizar la continuidad del proceso”, indica Lidejover. En el caso de Erca, que contó con el apoyo de un consultor, la persona responsable de RRHH es un profesional externo. “Son dos personas que por ahora no trabajan in company, pero estamos haciendo un espacio físico para que estén con nosotros”, aclara Silvi, que invirtió $ 50.000 en la construcción del área de RRHH.
En la medida de lo posible, los especialistas también recomiendan definir un presupuesto de RRHH que incluya, además de los haberes, gastos de selección, capacitación, beneficios, salud y seguridad ocupacional.

Dos señales de fracaso o cómo perder dinero en RRHH

Gestionar los recursos humanos es una decisión estratégica que requiere conocimiento y experiencia. Sin embargo, muchas empresas optan por consultar a profesionales de otras áreas, como un contador, o bien contratan a un profesional junior. “¡Error! Conviene apoyarse en un gerente de RRHH part-time, pero lo suficientemente senior como para sentarse en la mesa en la que se toman las decisiones y funcionar como socio estratégico, generando contribuciones valiosas y enseñando cómo se operan los distintos procesos”, aconseja Molinari.
Otro error muy frecuente, coinciden los especialistas, es el doble discurso. “Algunos dueños de empresas invierten en capacitación y aseguran que quieren que su gente esté motivada, pero a la hora de la acción, toman todas las decisiones, se meten en áreas de trabajo ajenas, los mandos medios quedan en una situación incómoda. En el corto plazo, la gente deja de responder y se desbarata todo”, explica Elisii.
Articulo de María Agustina Rato

Juan Carlos González

A través de la historia, grandes sueños como la Gran Muralla China, las Pirámides Mayas, la Esfinge Egipcia, el Coliseo Romano y otros más recientes, como la llegada del hombre a la luna, el Canal de Panamá y el tren París-Londres significaron un despliegue increíble de recursos materiales, capital humano, tiempo y trabajo.
Alguien tuvo primero la capacidad de soñar y otro la fuerza para liderar su realización. Hoy, a nivel empresa, le pusimos nombre al gran esfuerzo que llevó a lograr estos sueños: Proyecto.
Hasta hace un tiempo, el manejo de proyectos era más por intuición, hoy se cuenta con dos cuerpos de conocimiento: el PMBOK gestado por el Project Management Institute (PMI®); y PRINCE2, surgido en Inglaterra y de amplia aceptación en Europa como estándar para manejo de proyectos. Para confirmar el auge, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) está preparando el estándar 21500, como herramienta de Gestión de Proyectos para que sea aceptada mundialmente. El mayor empuje ha venido principalmente de tres naciones: Estados Unidos, Reino Unido y Alemania; y actualmente, participan en la creación de este estándar más de 30 países.
Indistintamente de las metodologías, la concepción del proyecto y donde se lo encuadra dentro de las organizaciones sigue siendo lo mismo. Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal que se ejecuta para obtener un resultado único.
Hace un tiempo el tema de la Gerencia de Proyectos, gestión y liderazgo de proyectos y otros nombres que recibe, ha cobrado vigencia y relevancia, no sólo en empresas cuyo curso de negocio es manejar proyectos, sino en todas las organizaciones.
El problema es que muchos de estos sueños simplemente no se cumplen del todo o resultan fallidos. El estudio Chaos® muestra la realidad de los resultados de proyectos de sistemas (software). Al comenzar un proyecto, tenemos un 65% de probabilidades de no cumplir con el alcance, los plazos y/o los costos acordados del mismo, o que éste directamente se suspenda.
En el mundo de hoy, no podemos darnos el lujo de fallar con tanta frecuencia ni derrochar recursos. En este contexto, surge la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO: Project Management Office), como una estrategia de respuesta en lugar de una respuesta en sí misma, tendiente a mejorar drásticamente el desempeño de los proyectos.
La PMO es un concepto que se concreta como un área dentro de la organización, cuya posición jerárquica dependerá de su ámbito de acción y responsabilidades que asuma.

También en las pymes

Es muy común escuchar a directivos de las pymes manifestar que en función de su tamaño, “no necesitamos de esto”. Se refieren a utilizar soluciones TIC, a identificar las funciones dentro de la organización y los procesos críticos, a disponer de un sistema de control de calidad, a establecer cuáles son las competencias que los empleados deben tener o a realizar una gestión de proyectos profesionalizada.
Una pyme necesita de las mismas herramientas de gestión y operación que cualquier gran multinacional, por supuesto adaptadas a su tamaño, pero en todo caso formalizadas de algún modo. La estrategia es ir introduciendo pequeños cambios, que produzcan mejoras inmediatas en las operaciones o proyectos de la empresa.
Pueden comenzar por analizar las funciones y procesos existentes. Evaluar si las funciones actuales identificables sirven a los objetivos y crear nuevas si es necesario. También, establecer un sistema de control de documentación (algo inexistente en muchas pymes) a la medida de sus necesidades, con un procedimiento de elaboración y aprobación de documentos, un archivo de registro de documentos y un sistema de almacenaje.
Así, toda organización tiene objetivos y trabaja para concretarlos. La PMO surge entonces como una estrategia de respuesta a la necesidad de las organizaciones de hacer realidad sus sueños. A través de una PMO es posible potenciar drásticamente el desempeño de proyectos, logrando que sean más exitosos en su cumplimiento de alcance, tiempo y costos.

Algunas características de la PMO

* Es una entidad o parte de una organización, que puede tener como responsabilidad coordinar y gestionar en forma centralizada portafolios, programas y/o proyectos.
* Sus características organizativas, autonomía, influencia y funciones dependerán de las necesidades de la organización.
* Puede tener delegada la autoridad de ejercer las funciones de interesado integral y tomador de decisiones en la fase de inicio de un proyecto.
* Administra recursos compartidos entre los proyectos.
* Gerencia la aplicación de: normas, procedimientos y métodos.
* Desarrolla políticas y procesos, documentación y planillas estándar comunes a todos los proyectos.

Cada situacion en su lugar

La palabra “entusiasmo” queda corta, por eso los especialistas hablan de compromiso emocional o engagement. Esas sensaciones que ligan a la gente a la empresa, al jefe, a los compañeros. Hasta el punto de mantener la confianza aun frente a promesas que no se cumplen. ¿Por qué este vínculo presenta los niveles más bajos de la historia? Según Molinari, debido al conflicto entre distintas mentalidades. “Los jóvenes no encuentran que el mundo corporativo opere como ellos quisieran. Los mandatos del siglo XX chocan con las preferencias actuales, y los paradigmas que han dominado la gestión de las personas ya no funcionan como deberían.” Paloma Trilles, licenciada en Relaciones del Trabajo, coloca el fenómeno en un contexto más amplio: “El entusiasmo se vincula con un sentimiento de plenitud que no está presente en nuestros días. Como han señalado Richard Bandler y John Grinder, creadores de la programación neurolingüística, un factor importante en la falta de compromiso es la depresión que hay en la sociedad. Las personas sufren porque su representación del mundo es tan pobre que no ven salida posible”. El tema se presta al debate. Incluso reclama matices. Esos que encuentra Gabriel Schwartz, de Psicología Laboral Consultores, para quien una pregunta del tipo “cómo te sentís con tu empleo” tiene tanto que ver con los últimos acontecimientos que suele ser poco representativa. “En todo caso, creo que estamos mutando hacia una actitud más profesional que afectiva hacia el trabajo.” 

Al margen de las opiniones, o como resultado de ellas, la necesidad de lograr compromiso con su tarea en los trabajadores es un punto de preocupación para los departamentos de Recursos Humanos. Es que las consecuencias de la ausencia de entusiasmo no son menores: rotación y pérdida de productividad. “La rotación es medible, por eso se habla de ella y el tema está instalado ya en el management. La pérdida de productividad, tanto en el sentido literal como en el de innovación y gestión del cambio, no es medible o es muy difícil hacerlo”, advierte Molinari. Además, la crisis de compromiso es contagiosa y ruidosa. Cuando los empleados se van, los que se quedan se sienten confundidos y frustrados.

Una cuestion de edad

“¿Tenés el pasaporte al día? El viernes salís de viaje a Nueva York”, dice el gerente. Lautaro, de 23, despliega una sonrisa tan amplia que no le cabe en la cara. Pablo, de 35, no sabe cómo disimular su desconcierto. La noticia impacta de manera distinta según la edad. “Hay personas que están altamente motivadas con realizar viajes, pero unos años después, con una familia constituida, ya no los valoran de la misma manera. El vínculo con el trabajo se relaciona con la edad y la etapa evolutiva -dice Schwartz-. Si les preguntamos a 100 jóvenes de entre 23 y 28 años si están contentos con su trabajo, probablemente encontraremos muy pocas respuestas positivas. Porque es un momento evolutivo en el que prima la inquietud por experimentar.” 

De acuerdo con los resultados del estudio de Whalecom, los jóvenes del Gen Y (nacidos entre 1980 y 2000, esos que detestan perder el tiempo) sienten que su empleo no es interesante. “Los escuchás decir: ‘¿Todo el día para esto?’. Necesitan un diseño del trabajo mucho más orientado al resultado”, opina Molinari. El grupo de gente de entre 30 y 40 tiene un alto nivel de frustración. Consideran que por más que propongan, no tienen autonomía: la organización es burocrática y frena todo. Trilles apunta a la trama detrás de la anécdota. “Los jóvenes buscan identificarse con su trabajo, que les dé satisfacción y la posibilidad de aplicar lo aprendido. Las universidades van a la cabeza de las innovaciones y las empresas, un paso atrás.” Parece que llegó el momento de que las compañías tomen nota.

Artículo de Aeljandra Abroda.