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Cultivando un estilo creativo e innovador diseñamos dos líneas de entrenamiento Terra y Velas; ambas con eje en las necesidades estratégicas de cada organización.

Los invitamos a conocerlas recorriendo este blog.

Management & Humanismo: Optimizando el Capital de la Organización

G&A Pharma Consulting

ZONAMANAGEMENT® para Organizaciones

Artículos, tips y consultas útiles para la gestión de empresas

Management & Humanismo:

Optimizando el Capital de la Organización

La innovación en el diseño de la Cultura de las Organizaciones y en el correlato de su Gestión pasa, hoy y hacia el futuro, por coordenadas distintas a las históricas.

La concepción humanista de la vida en las Organizaciones debería ser, en adelante,  la vigente más allá del volúmen y objetivo de cada una de ellas.

El nacimiento de nuevos emprendimientos bajo el paraguas ético de los valores humanistas será la mejor manera de contar en el futuro con lugares de trabajo en donde la gente encuentre un lugar de realización de sus capacidades. Asimismo las Organizaciones que ya se están desempeñando deberían realizar un esfuerzo generado por la lucidez de sus dirigentes para comprender que gestionarla desde la ética teórica y ejecutar lo cotidiano regido por dichos valores es no sólo lo que corresponde sino, a la media y a la larga lo que más le conviene a los resultados corporativos.

Reinstalar el Humanismo en la vida organizacional

Desmitificar que sólo es responsabilidad del área de Recursos Humanos

Cambio vincular entre todos los miembros de la empresa.

A esta altura de la evolución de las herramientas y disciplinas que abordan la problemática de la Organización, se registran hechos dignos de analizar.

Probablemente producto del impulso que las ciencias de la Organización han cobrado en su corta vida como materias de estudio, se viene produciendo un fenómeno acentuado: la cantidad de energía aplicada en el buceo teórico que pretende encontrar el cruce óptimo

entre las variables que gobiernan la vida de la organización, le quita su porción de energía al logro de resultados que excedan el mero número.

Si bien el resultado expresado en números es ilustrativo del resultado en términos de costos, facturación y rentabilidad, por otro lado la manifestación estrictamente cuantitativa de la performance suele ocultar los procesos que derivaron en dichos resultados.

Por lo tanto caber preguntarnos qué es lo que ocurre con las toneladas de material escrito que no logran traducirse en mejores condiciones globales para el desempeño de las personas en sus trabajos. También podríamos preguntarnos por qué a medida que pasa el tiempo tiene creciente notoriedad  la encuesta sobre “mejor lugar para trabajar”:

Es que encontrar una empresa en la cual sentirse medianamente cómodo para trabajar es una rareza? Y si es así, por qué? Cómo hemos llegado a esta situación? Qué podemos hacer para comenzar a corregir esto que era un desvío originalmente y que hoy se transformó en una desnaturalización de la dinámica de la gestión?

Aclaro que en mi pensamiento sobre el tema, incluyo a absolutamente todos los roles de una organización, desde el CEO hasta el nivel operativo primario. El sentirse medianamente satisfecho con la pertenencia a un proyecto motivante no está ligado en línea directa al rol o el nivel que se ocupe en la pirámide organizacional. Conoza más de un líder insatisfecho con lo que hace.

El análisis de la calidad de esos procesos es importante porque involucra a los factores más importantes y valiosos que los desarrollan: las personas. La optimización de las capacidades de las personas y su satisfacción están directamente asociadas a la calidad del proceso, el ahorro de energía en el intento por alcanzar los resultados, el llegar a las metas, y la trascendencia de la organización en su aspecto social.

Antes de continuar, creo necesario hacer un stop para plantar un cartel en este desarrollo: esto no es una manisfestación de ingenuidad como muchos lectores están pensando desde hace unos párrafos. Consciente de que cuando pongo el término humanismo sobre la mesa de

trabajo aparecen los detractores provenientes de diversos sectores de la empresa, pretendo dejarlos al descubierto antes de que avanzen en su vuelo escéptico.

Para esto, y aunque resulte desagradable es necesario ser claros para mencionar cuales son los actores de la empresa que, con el cliché de la ingenuidad como respaldo de la concepción humanista, se vienen transformando desde hace unas décadas en fortalecedores de la dinámica opuesta: aquella que impide que la gente asista diariamente a su lugar de trabajo. Pasemos a enumerarlos:

  • Aquellos accionistas que creen que los resultados de su empresa  sólo se ven reflejados en el balance;
  • Los líderes que no tienen el coraje de investigar la potencialidad de los equipos que conducen y que optan por una conducción redituable sólo para su propia carrera dentro de la empresa o del mercado;
  • Los emprendedores que se olvidan rápidamente que lograron llevar adelante su idea inicial gracias al trabajo en equipo, entre otros factores;
  • Los trabajadores que desconfían de toda acción humanista de la empresa con el argumento de que los jefes pretenden engañarlos tarde o temprano;
  • Los dirigentes sindicales inescrupulosos, cuyo objetivo es perpetuarse en el poder y para ello alimentan el conflicto real cuando existen y apuestan permanentemente a generar el concepto del conflicto potencial cuando el real no existe. El principio de la “guerra fría”;
  • Los profesionales independientes que tendemos a desarrollar visiones parciales de la vida en la Organización, seccionando procesos y quitándoles fluidez a los procesos de optimización de la capacidad de los equipos;
  • Los profesionales independientes que nos quedamos solo en la teoría y el diagnóstico distante. Y no entendemos o no queremos entender que debemos comprometernos en acompañar a nuestros clientes en el desarrollo práctico y concreto de los procesos que les proponemos a nuestros clientes: fácil de decir, difícil de hacer.

De todos estos ámbitos es probable que se alzen voces cargadas de escepticismo.  Para todos hay respuestas de distinta magnitud, pero simplemente imaginar qué se hubiese perdido el mundo si la gente que propició cambios en todas las etapas de la historia hubiese preferido ser pasiva.

Es necesario generar un cambio en la dinámica de las Organizaciones, ya es bastante evidente que la conducción deshumanizada no sólo genera la pérdida de capacidad de las personas, sino también desdibuja el resultado final de la gestión.

Ahora bien, la innovación (si se la puede llamar de esta manera) en este enfoque es que estoy involucrando a todos los miembros de la Organización no sólo como responsables de la implementación de un enfoque humanista sino también como beneficiarios.

En efecto, no es sólo responsabilidad del área RRHH impulsar el cambio. Sí puede llegar a ser el brazo ejecutor de cambios, pero estos cambios deben ser originados en el máximo nivel de la dirigencia.

Sin embargo, inmediatamente a su  lanzamiento,  todos  los  miembros  de  la  empresa son responsables de su implementación, y nadie debería esperar a que sean otros los primeros en actuar distinto. El cambio debe darse, una vez hecha la propuesta desde la cimas, desde, hacia y entre todos los niveles. Este enfoque “esférico” o global debe darse lo más “simultáneamente” posible entre todos los miembros de la organización para impulsar la profundización del cambio en los vínculos entre los miembros del equipo.

Destaco que con la implementación de esta orientación todos, líderes, colaboradores, dirigentes, proveedores externos serán beneficiados por el cambio en el patrón de vínculos entre sí.

El Management del Humanismo funciona cuando existe un compromiso de la mayoría de la gente por mejorar la calidad de su coexistencia en su organización.

Veamos las principales características de la gestión humanista:

  • La organización se decide a brindarse la oportunidad de tomar a cada persona como una totalidad y e invitarla a brindar al proyecto lo mejor de sí misma;
  • Se genera el clima para que los mejores componentes de cada persona se apliquen al desempeño laboral;
  • Se potencian las fortalezas de las personas. Las debilidades se minimizan pero no se ocultan;
  • Se crean espacios e instancias para que cada uno proponga y explique sus propuestas;
  • Se crean instancias para que se evalúen los resultados de las iniciativas y  eventualmente se corrija lo que sea necesario;
  • Existen límites muy claros, definidos por los objetivos de la organización, sus posibilidades y la convivencia entre los miembros de la misma;

Veamos resultados esperables de la gestión humanista:

  • Fuerte baja en las barreras de resistencia de cada persona;
  • Aumento de la propensión a escuchar las sugerencias e incluso críticas de los demás;
  • Mejora drásticamente el clima laboral y se liberan las iniciativas de las personas;
  • Aumenta la participación de la mayoría en el acompañamiento del negocio;
  • Surge con notable facilidad el pensamiento estratégico de las personas;
  • Se hace más fácil la revisión de los errores, poniendo más énfasis en los procedimientos correctivos que en la búsqueda de culpables de los errores;
  • Se capitalizan los errores mediante una gestión del aprendizaje, transformadora y superadora.
  • Se genera naturalmente un archivo consciente e inconsciente de experiencias en conjunto que sirven en el futuro para facilitar el desentramado de dificultades complejas;
  • Aumenta el compromiso de las personas con el proyecto;
  • Mejoran la motivación y el entusiasmo;
  • La relación contractual, se hace menos contractual entre todos;
  • Mejoran las condiciones generales de trabajo;
  • Mejora la probabilidad para elevar el precio promedio en negocios actuales, agrandar la porción de mercado y generar mayor rentabilidad.

En síntesis, la gestión humanista viene a retrotraer la dinámica de la organización a un originario escenario de normalidad y simpleza en la relación entre las personas.

Intenta a diluir la complejidad de las relaciones cada vez que la detecta y lo logra en la mayoría de los casos con más o menos esfuerzos. Y favorece el distrute por el trabajo para todos los miembros de la organización que decidan subirse al tren.

Pónganlo en práctica y después hablamos

Hasta la próxima!

Jorge González

Director

G&A Pharma Consulting®

info@gyaphconsulting.com.ar



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