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Acerca de:

Éste es el espacio on line- de la consultora especializada en desarrollo y aprendizaje organizacional, Náutica Coaching.

Cultivando un estilo creativo e innovador diseñamos dos líneas de entrenamiento Terra y Velas; ambas con eje en las necesidades estratégicas de cada organización.

Los invitamos a conocerlas recorriendo este blog.

Aprendizaje organizacional: La evaluación del desempeño

Si alinear el rendimiento del personal con los objetivos de la empresa no es tarea fácil, menos aún, es disponer de una herramienta que nos indique en que medida el desempeño coincide o difiere con dichos objetivos.

Algunos formatos como el llamado: “Evaluación del desempeño” son implementados por algunas empresas para lograr mediciones que – supuestamente – les brindarían información sobre la manera en que el desempeño del personal se acerca o se aleja de sus metas organizacionales.

Dicha información permite no solo tomar decisiones sobre promociones, tasas de aumentos, separaciones, etc; también da lugar a la investigación de procedimientos que ayudan a lograr que ese desempeño individual o grupal progrese hasta alcanzar el alineamiento de los intereses individuales con los corporativos.

Lamentablemente, como toda metodología organizacional, puede correr la suerte de convertirse en un mero trámite administrativo y  para colmo de males, en  semillero de conflictos, miedos, enojos, resentimientos, y situaciones traumáticas.

La entrevista de evaluación del desempeño al producir formalmente un antes y un después; se torna (indefectiblemente) tanto para el que la recibe, como para el que la da, en una conversación límite, puesto que se juegan entre otras cosas (como se dijo antes) promociones y  nuevas remuneraciones.

Se trata en realidad  de la conversación organizacional  donde el desencuentro comunicacional enciende más que nunca su fuego y una  entrevista  puede dar lugar a una batalla ruidosa o silenciosa. Bajo estas premisas, del conflicto potencial al desatado solo hay un paso.

Si el que recibe su evaluación escucha algo que no coincide con sus planes de ascenso,

la  conversación se le tornará tomentosa y las emociones concomitantes le jugarán una mala pasada: indefectiblemente aparece el “no soy reconocido en mis tareas ni en mi persona”.

Si el que da la evaluación comunica de acuerdo a sus subjetividades (preferencias, simpatías o antagonismo) contribuye a que la conversación pase de lo tormentoso a lo estéril.

Las batallas insuflan en el ámbito organizacional su buena dosis de contaminación. El virus actúa en ambos lados y luego irradia por toda la organización, sin antídotos.

El tema a reflexionar, en relación a esta  herramienta es de que manera las famosas planillas y entrevistas puedan cumplir la función para la que fueron diseñadas, sin  transformarse en el instrumento del demonio.

Para comenzar la reflexión  es importante ponernos de acuerdo en lo siguiente:

Si bien el diseño de la herramienta es importante y su confección debe tener de molde la estrategia empresarial, lo decisivo a la hora de su administración, es la manera en que se aplique y la concepción de la política de liderazgo que tenga la empresa.

Cuando la herramienta resulta el aspecto formal del acompañamiento que hace un superior con sus colaboradores – donde queda sellado un auténtico liderazgo, capaz de coincidir con su  función gerencial – no será una sorpresa para nadie el resultado de su aplicación. Solo será un devenir del proceso anterior

Como siempre, las herramientas y métodos resultan efectivos cuando están  pensados y aplicados con inteligencia emocional; aquella que considera que los recursos humanos son el verdadero capital de una empresa. Una organización es en definitiva una “vinculación de humanidades”. Es mejor tener muy en cuenta el tema, tomando a tiempo las medidas que evaporan conflictos personales y organizacionales.


Coaching Organizacional: hechos e interpretaciones

En el transcurso de los procesos de coaching; sean éstos de carácter organizacional o personal es fundamental que el coachee advierta – con la ayuda del coach – las dos categorías en juego desplegadas en su discurso: hechos e interpretaciones.

La importancia de estas distinciones radica en la apertura  - o no –  de los caminos que   conducen a la obtención de sus objetivos.

Veamos esas categorías:

  • la categoría de los hechos
  • la  categoría de las interpretaciones (opiniones o juicios) que versan sobre un hecho.
  • ¿Que es un hecho?

Un hecho es un suceso, algo sucede. Por ejemplo: comenzó a llover.

  • ¿Que es una interpretación ? 

Es lo que pueda decirse sobre esa manifestación de la naturaleza y puede ser interpretada  de muchas maneras, según las diferentes personas que observan llover. La interpretación es la versión personal que cada uno da  sobre un mismo hecho. Es el reino de la suposición personal.

Volviendo al ejemplo, alguien puede decir que es signo de inundaciones futuras; otros pueden decir que son augurio de prosperidad en relación a los sembrados, y así pueden existir varias interpretaciones personales del fenómeno de la lluvia.

El ejemplo es muy claro; casi obvio…

Cuando se confunde una interpretación personal con un hecho, nos quitamos posibilidades de tomar un camino apropiado hacia el objetivo deseado.

Y es mucho más difícil hacer esa distinción cuanto más implicada esté nuestra emocionalidad.

Aclaremos todo esto con un ejemplo:

Supongamos que alguien quiere una mejora de sueldo en su empresa. Tiene muchas razones para pedirlo y también “muchas buenas obras en su haber” que respaldarían el pedido. Pero dilata el pedido de cita una y otra vez.

Cuando se le pregunta  por la dilación, dice algo así:

“- Bueno, es que mi jefe  no estaría de acuerdo, pues nunca está de acuerdo con cualquier cosa que yo haga o diga”.

Cuando se le sigue preguntando en que ocasiones no estuvo de acuerdo su jefe con las cosas que él hizo o dijo, responde luego de pensarlo mucho, que en realidad fueron dos veces, pero para él eran muy importantes y le afectó mucho.

 

Acá se puede ver lo siguiente: hay un juicio interpretativo de esta  persona sobre la conducta del jefe: “nunca está de acuerdo con lo que diga o haga”.

El hecho es: dos veces no estuvo de acuerdo. Pero el clima emocional que le dejaron esas dos veces, actúa de manera tal, que cree firmemente que su jefe siempre le dice que no a todo. Éste juicio le impide abrir la posibilidad de pedir una cita y conversar acerca de su deseo. No sabemos que puede decirle el jefe en esta nueva ocasión, pero sí se sabe que en vez de abrir una posibilidad; la interpretación que hace sobre la conducta del superior, le cierra toda vía a su deseado aumento de sueldo.

Ni siquiera lo intenta, debido a la solidez que le dio a su propio juicio olvidándose del hecho concreto.

De ejemplos como el anterior están  plagados los discursos de las personas. Vivimos en mundos interpretativos por el solo hecho de ser humanos. “Lo real”  no es abordable en forma directa. Nuestra única herramienta de acceso es la interpretación. Pero hay interpretaciones  que hacemos que nos dificultan seriamente la vida y otras que la posibilitan.

En el ejemplo dado, la alternativa interpretativa podría haber sido la siguiente:

Mi jefe en dos oportunidades no estuvo de acuerdo conmigo; veré si esta vez, y con fundamento, logro ponerlo de mi lado y conseguir mi aumento de sueldo”.

Esta manera,  incluye en forma tácita la interpretación de que el jefe podría tener un costado razonable, accesible y  sensible  a “las buenas tareas antes realizadas”.

Esta interpretación haría que la persona abriera esa posibilidad y de tener éxito obtuviera por fin, el tan ansiado aumento.

Un proceso de coaching exitoso logra que el coachee incorpore finalmente “la buena costumbre” de adquirir el carácter distintivo entre hechos e interpretaciones. Es el comienzo del proceso que conlleva al éxito o al fracaso, según elijamos abrir o cerrar la puerta de la posibilidad.

Lic. Teresa Benedetti

Master en Coaching Organizacional – USAL-


Acerca de los errores

Cómo encarar creativamente los errores empresariales?

En las empresas se cometen errores, eso es inevitable. Lo importante es cómo aprovecharlos para generar aprendizaje y construir organizaciones más ágiles y productivas..

Por Hilda Cañeque

Un error es un desacierto, un juicio falso o confundido sobre la realidad. Todos cometemos errores. Y, por supuesto, también las empresas.

A veces, repetimos los errores, por falta de conocimiento o por carecer de la información correcta. Generalmente, esto se debe a nuestros modelos mentales rígidos que nos llevan a emitir un juicio antes de entender en qué nos hemos equivocado.

Sucedió en una empresa que un supervisor entregó la llave de la caja fuerte de su oficina a un vendedor de su confianza, durante un fin de semana, en ausencia del encargado de esa tarea.

El lunes descubrieron que habían desaparecido $30.000. Y las sospechas recayeron inmediatamente sobre el empleado en cuestión.

Lo que nos interesa aquí es la forma en que se reaccionó ante la situación.

La empresa revisó con el supervisor las siguientes cuestiones: por qué dio la llave a esa persona, cuándo y cómo se la dio, cuál fue la pauta acordada con el empleado, qué otras previsiones tomó, y cuáles fueron las características de la persona que lo indujeron a tener excesiva confianza en su conducta.

Con estos datos, la próxima vez el supervisor no insistirá sobre un pedido similar, sino que elegirá otras formas más efectivas para el cuidado del dinero.

Pero la reacción podría haber sido diferente. La empresa podría haber juzgado únicamente la conducta del empleado desleal y detenerse allí. Es decir, sin indagar en la decisión del supervisor de entregarle las llaves, ni tomar medidas para evitar que se repita una situación similar en el futuro.

En efecto, el aprendizaje ocurre cuando procuramos averiguar por qué sucede el error en el contexto en que aparece. Una vez conocidas las causas, devienen inmediatamente las claves para hacer la tarea de corrección y con ella llega la mejora esperada.

Frente al error, lo primero es aceptarlo, luego observar lo sucedido y pedir información pertinente y veraz sobre el mismo. Finalmente, en acciones posteriores, similares a ésa, realizar los cambios necesarios que marcó el análisis de la equivocación.

Sin embargo, esto es algo más sencillo de decir que de hacer. Lo cierto es que, frente a la realidad del error, nuestros modelos mentales suelen llevarnos a la búsqueda de culpables y a las críticas.

Muchos gerentes, sobre todo en el pasado, solían pedir a sus supervisores que aplicaran “mano dura” contra los errores de sus empleados.

Hoy, las organizaciones más modernas han cambiado esta política que atenta contra la producción de ideas innovadoras y la resolución creativa de problemas. También demora los rendimientos de los equipos, dificulta las relaciones y desanima a los trabajadores.

Una vez generado el círculo vicioso de culpa – resentimiento – inhibición, es muy difícil salir de él.

Por el contrario, es más efectivo analizar y resolver los errores revisándolos desde sus causas, conexiones y posibles consecuencias. Las sanciones vienen después.

En definitiva, los errores son pruebas a superar para aprender. Mediante su evaluación permanente, es posible lograr organizaciones más ágiles y productivas.

Lic. Hilda Cañeque
Autora de “Alta Creatividad” Guía Teórico-Práctica para producir la innovación y el cambio, Editorial Pearson


Un tema de coaching organizacional, la innovación personal

Por Andrea Rivas – El Cronista Comercial-

Directivos de las principales empresas del país reunidos hoy por El Cronista y Revista Apertura en el marco del ‘CEO Profile 2013′ coincidieron en que la clave de su éxito fue “reinventarse” a lo largo de sus carreras y no quedarse en la comodidad de lo que sale bien.

“No es relevante el título y un posgrado tanto como lo que uno sabe hacer”, aseguró Javier Casas Rúa, Territiry Senior Partner de PwC Argentina, quien dice ser un claro ejemplo de un hombre “que se reinventó dentro de la firma” que hoy encabeza luego de 30 años de experiencia en la misma.

Contador público, pero que viró su perfil hacia el mundo de la comunicación y el marketing, dice que uno de sus temas pendientes es estudiar Sociología.

“Quiero reinventarme a mi mismo a perpetuidad. No importa la carrera que tengamos, sino saber reinventarse”, subrayó.

En sintonía, Federico Sturzenegger, presidente del Banco Ciudad de Buenos Aires contó que a lo largo de su carrera necesitó cambiar para no aburrirse en el día a día.

“Necesito reinventarme. Mis períodos previos a que me agarre el aburrimiento son de 4 años. Creo que lo que me pasa es que cuando veo que domino la situación tengo que cambiar”, dijo risueño este licenciado en Economía que fue secretario de Política Económica y volvió de Harvard, donde ejercía como profesor, para ponerse al frente de la entidad porteña.

Pensando en no aburrirse, Sturzenegger ya piensa en cambiar de trabajo. Por ello, considera que sus días al frente del Banco Ciudad están contados y ya planea saltar a la política: “El Congreso es un lugar bastante exótico, me parece bastante interesante y en la Ciudad de Buenos Aires ya hay muchos candidatos”, adelantó.

Otro claro ejemplo de un CEO que se reinventó es Guillermo Caló, un licenciado en sistemas que hoy es el presidente de Barrick Sudamérica, la minera que es la principal productora de oro del mundo.

“Me divierte moverme, mudarme, cambiar. Me gusta meterme donde me meto con pasión. No soy el estereotipo del tipo IT. Me gusta virar. Estar en contacto con la gente y las cosas”, subrayó.

Thierry Koskas es presidente y director general de Renault Argentina. Este francés es otros de los que recomiendan cambiar a lo largo de la carrera y no quedarse en un puesto cómodo.

Koskas, orgulloso padre del auto electrónico, tuvo entre sus primeros empleos ser controlador de una planta nuclear y sueña con terminas sus días cocinando en su propio restaurante.

Germán Herrera, mexicano y presidente de L’Oreal Argentina, es otro de los CEOs que apuestan por virar. “Siempre me vi como emprendedor. Yo existo como emprendedor, independientemente de que no lo haga solo”, explicó.

“Hay que tener claro a donde querés llegar, donde querés estar. Hay que tener visión e ir por ello sin miedo a cambiar”, enfatizó.

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El talento no abunda: toda una preocupación 2013

Como ganarle a la escasez de talentos

 

 

Las encuestas lo demuestran: encontrar mano de obra calificada continúa siendo un obstáculo para el crecimiento de las compañías

Laura Andahazi – Revista Apertura

Para las empresas, un talento es una persona con capacidad para desempeñar con inteligencia y entendimiento determinada ocupación: cuanto más compleja o específica es la actividad, más talentoso se espera que sea el empleado. Por lo tanto, encontrar a los más aptos es un objetivo fundamental para la rentabilidad: con ellos se crean productos o servicios más competitivos, se detectan nuevas oportunidades de negocios y se aumenta la cartera de clientes, entre otras ventajas. Sin embargo, hallarlos no es tarea sencilla y, según los especialistas, ésta será una de las mayores preocupaciones para los empresarios durante 2013.

Para el 58% de los directivos del mundo y para el 61% de los latinoamericanos, la escasez de talentos es la segunda amenaza para el crecimiento de sus compañías, tras el aumento de las cargas fiscales, sostiene la 16° Encuesta Anual Global de CEOs de PwC, realizada durante el último trimestre de 2012. Los más preocupados pertenecen a los sectores de la minería (75%), ingeniería, construcción y comunicaciones (65%) y tecnología y seguros (64%). Para ManpowerGroup, que también el año pasado realizó un estudio sobre la escasez de talentos a nivel global, el 45% de los empleadores argentinos consultados dijo no poder conseguir el recurso humano que sus organizaciones necesitan.

En jaque. Los problemas para encontrar personal calificado abarca a áreas como la tornería.

En la Argentina, los puestos más difíciles de cubrir son los técnicos, ingenieros y los vinculados con los oficios manuales calificados. “La falta de torneros y matriceros es notoria. Muchas veces, los candidatos dominan la negociación salarial a sabiendas de la escasa oferta del mercado. Lo mismo pasa con los perfiles en tecnología de la información (TI): estudiantes de los primeros años de la carrera obtienen empleos con sueldos jugosos, a pesar de su corta edad y de no tener experiencia laboral”, cuentan Darío Sbaglia y Gustavo González, titulares de DG Consultores en Recursos Humanos.

La dificultad radica, según Juan Manuel Cueto, director asociado de Wall Chase Partners, consultora especializada en reclutamiento y consultoría en capital humano, en que las empresas buscan candidatos similares y el talento es escaso en todos los mercados. “La Argentina cuenta con profesionales de alto perfil académico, con dominio de idiomas y cualidades que faltan en otros países de la región. Muchos son expatriados o tentados por firmas del exterior”, asegura.

Agudizar el ingenio para conseguir a los mejores es el gran desafío para las pymes. Ya no alcanza con salir a buscarlos, sino que hay que entender, también, cuáles son sus preferencias para atraerlos y fidelizarlos. Nadie quiere contratar personal e invertir dinero para luego perderlo en manos de un competidor. “Hoy se valoran los horarios flexibles, el teletrabajo, las actualizaciones y ajustes salariales y el respeto de las condiciones contractuales. A fin de atraer talentos, las pymes van adoptando metodologías utilizadas por firmas de mayor envergadura”, comentan desde DG Consultores.

Una base de datos al día
Para Gymboree Play & Music, una pyme estadounidense especializada en programas para fomentar la creatividad y la confianza en niños de hasta 5 años que llegó a la Argentina en 2006, es fundamental contar con instructoras idóneas ya que su servicio está orientado a lo más preciado de sus clientes: sus hijos. Para lograrlo, siempre realizan entrevistas de modo de asegurarse a las mejores, tengan que cubrir un puesto o no. “Hacemos dos o tres búsquedas al año. Y, con una preselección concreta, armamos una base de datos que consultamos cuando se abre una vacante. Muchos de los contactos se generan a través de la bolsa de empleo de la web”, explica María Silvani, directora General de la firma que tiene cuatro franquicias -próximamente, inaugurará una quinta- y que emplea a 25 personas.

La chica divertida y animadora; la cariñosa que se conecta desde lo afectivo y la académica que enseña conceptos a niños pequeños, son los tres perfiles que requiere Gymboree. El más difícil de hallar es el pedagógico. “Primero, buscamos dentro de la empresa ya que muchas de nuestras empleadas tienen amigas o compañeras de la facultad para recomendar”, explica Silvani. Una vez hallado el talento, y más allá de la experiencia en el rubro que pueda tener, Gymboree brinda una capacitación de entre 15 días y 1 mes, donde se repasan conceptos teóricos y prácticos.

La base de datos al día le aseguró a la empresa cubrir las urgencias con los mejores empleados, aunque fidelizarlos es también fundamental. “Además de armar reuniones semanales informales, implementamos un sistema de incentivos por cumplimiento de objetivos: sobre el sueldo, los empleados se llevan una variable cuando, por ejemplo, incrementamos la facturación”, cuenta Silvani, quien, en 2012, premió el 25 % de aumento respecto al ejercicio anterior.

Hacer escuela
La imprenta Arcángel Maggio creó en 1996 la Escuela Jóvenes Técnicos para formar a graduados de colegios industriales, darles la posibilidad de ser parte de la empresa y asegurarse mano de obra calificada. “La convocatoria, que es anual, se realiza mediante una visita previa de los alumnos a nuestra planta, donde se dicta el seminario Módulo Gráfico para acercarlos a la disciplina Offset. Luego, los interesados nos contactan y comienzan una serie de entrevistas. Por año, ingresan entre 8 y 12 personas. Desde la creación del programa, ingresaron más de 100 y casi el 45% continúa en la compañía como ayudantes, maquinistas y supervisores”, cuenta Sebastián Maggio, CEO de la pyme.

Problemas. Los sectores más afectados son la minería, ingeniería, construcción y comunicaciones.

El programa, desde el departamento de Responsabilidad Social Empresaria, se solventa con parte de los $ 763.000 que la empresa destina anualmente al área. Gracias a esa inversión cuentan con su propia sala de capacitación, una máquina Offset Heidelberg dedicada al entrenamiento y un maquinista instructor.

El aspirante, por los dos años de capacitación, mantiene una relación laboral y obtiene una remuneración como aprendiz. Al egresar, se le entrega un diploma y se le aumenta el sueldo por la nueva categoría. “Tenemos un equipo de jóvenes con mucho futuro. La tecnología sola no vale nada sin un equipo humano que esté a la altura de ella”, destaca Maggio, quien maneja 280 empleados y en 2012 facturó $ 140 millones.

Una modalidad similar es, según Alicia Verna, directora de AV Consultores, lograr acuerdos con terciarios para que les recomienden candidatos. “Por lo general, se reúnen los directivos de las firmas con los responsables de la institución para aclarar qué tipo de formación necesitan: soldadores, electricistas, torneros, etc. Funcionan como una incubadora de empresas y está dando muy buenos resultados porque, a su vez, a los terciarios les interesa armar una bolsa de trabajo”, explica.

Ana Gazcón es, desde hace unos meses, gerente de Marketing de Bodegas Lavaque. Pero, durante 17 años, hacía campañas para un banco. Pancho Lavaque conoció sus trabajos y decidió convocarla. Ella, que buscaba un cambio, aceptó la oferta. La misma historia se repite con el gerente de Producción que llegó de una reconocida marca de panes y con muchos de los más de 300 empleados que integran la bodega. “Trabajar en contacto directo con la toma de decisiones, con todas las áreas, la posibilidad de aportar ideas e implementarlas rápidamente y estar en un ambiente cálido de trabajo” son las razones que Lavaque cree que hace atractiva su oferta laboral, a pesar de que, en casos como el de Gazcón, se trata de una empresa más chica con una facturación menor: cerró 2012 con $ 250 millones, $ 50 millones más que en 2011; suma mucho menor a la que genera una entidad bancaria o una multinacional.

Cuando los empleados que vienen de otro sector ingresan a la empresa, la firma les ofrece cursos en el Centro Argentino de Vinos y Espirituosas (CAVE) para que completen sus conocimientos en el rubro. En el mundo vitivinícola, según el empresario, los talentos más buscados, y más difíciles de encontrar, son los sommeliers, enólogos e ingenieros agrónomos. Al hallarlos, es importante “cumplir con lo prometido y ser simples”.

Tras los headhunters
“Cada búsqueda es distinta y requiere de un plan, según el perfil requerido. A la hora de reclutar, muchas veces, las pymes tienen problemas para alinear el perfil del candidato al puesto y al perfil de la empresa. Existen casos en los que buscan recursos humanos de compañías multinacionales para sus filas, donde el objetivo profesional de estos candidatos no es acorde a los objetivos de la pyme o bien no coinciden los planes de carrera”, afirma Cueto.

En ese sentido, Luan Ruedas, una empresa familiar con más de 40 años de experiencia en el rubro de herrajes, ruedas y accesorios para muebles, decidió tercerizar con una consultora especializada la búsqueda de sus talentos durante el último año. “Se reclutaba desde el sentido común o improvisadamente. Pero profesionalizar la selección nos aseguró la durabilidad de las personas en el puesto”, explica Verónica Calisi, socia responsable del área Comercial de la firma que hoy emplea a 21 personas.

Definir con precisión el perfil buscado fue la clave para sus recientes incorporaciones: un vendedor calificado y un jefe de planta con experiencia en la industria metal mecánica. “Nos reunimos con la consultora para definir las aptitudes del candidato. A partir de ese momento, ellos orientaron la búsqueda para que se adaptara a nuestras necesidades. Es decir, dónde publicarla o dónde ir a buscarlo. Se postularon cuatro personas para el puesto de responsable de Planta, quedaron dos y, finalmente, se eligió uno. El proceso duró casi un mes”, explica Darío Carisi, socio responsable de Producción.

En Luan Ruedas, que en 2012 facturó un 20% más respecto a 2011, la mayoría de los empleados tiene más de 10 años de antigüedad. Para los socios, la clave fue crear un ámbito de trabajo amigable, donde se trata de ayudar a los empleados tanto en lo emocional como en lo económico. “Muchas veces, cuando nos expresaron una necesidad, dimos adelantos de sueldo o préstamos. Además, la empresa se hace cargo del desayuno y la merienda de los empleados”, cuenta Marcela Arias, socia encargada del área contable.

La edición original de este artículo se publicó por primera vez en el suplemento PYME de El Cronista (21/02/2013)

 


Cómo mantener el optimismo en tiempos de incertidumbre

Por Daniela Vilaro – Suplemento Pyme -

Ser empresario en la Argentina lleva implícito un buen manejo de las situaciones de incertidumbre: inflación, suba de costos, pérdida de rentabilidad, trabas a las importaciones, son algunas de las tantas cuestiones a las que deben enfrentarse en el día a día -siempre cambiante- de su actividad. Y, en estos tiempos, el éxito no pasa sólo por manejar el propio estado de ánimo, sino de mantener arriba el espíritu en el equipo de trabajo.

“En general, los empleados son mucho más conscientes de la situación de la empresa de lo que muchos empresarios creen. En firmas chicas, el área comercial, que conoce el negocio, informa ‘extraoficialmente’ la situación del mercado. Si la empresa no toma ninguna acción, un mercado deprimido deprimirá a los empleados también”, analiza Alejandra Figini, directora de GI Group Argentina.

El valor de la comunicación

“En tiempos de incertidumbre, como en cualquier momento, el aspecto clave y diferenciador que permite mantener a los colaboradores comprometidos con el proyecto de largo plazo de la compañía, es la comunicación. La transparencia acerca de lo que está ocurriendo pero sobre todo cómo eso afecta el día a día de los colaboradores es clave para mantener su compromiso. Y aquí el rol de los líderes es fundamental”, advierte Valeria Urbina, consultora de Capital Humano de Mercer. Un ingrediente adicional que hace que la comunicación sea aún más importante, es la relación cercana que suele existir entre los integrantes de una pyme, donde todos se conocen entre sí. “Una equivocación en este aspecto puede tener consecuencias muy negativas si los colaboradores se sienten traicionados o engañados”, sostiene Urbina.

Para los empresarios, el buen manejo de la indertidumbre es casi una condición para la permanencia. “En la Argentina, estamos en permanente incertidumbre. El año pasado iniciamos un programa de incentivo y desarrollo de carrera profesional, antes de las trabas a las importaciones. Siempre hablamos con el personal sobre lo que está pasando, para que estén informados sobre cómo vemos la situación, y lo que estamos haciendo”, cuenta Maximilian Kon, CEO de Yokogawa Argentina, empresa dedicada a desarrollar productos para la automatización industrial (instrumentación de test, medición, registro de centrales eléctricas y control de procesos industriales), con 20 empleados en el país.

El empresario asegura que estas herramientas funcionan, “porque la gente está preocupada pero contenida. Creemos que el programa de incentivo actúa como un marco de contención, y hablar con el personal lo mantiene al tanto de lo que va pasando. Pero, por otro lado, el clima laboral también se ve impactado por lo que cada uno conversa con los clientes, los proveedores”, dice. Y agrega que hoy percibe un enfriamiento de la actividad: “Hay sectores industriales que invertían con frecuencia y ahora han reducido enormemente esa inversión. Las industrias están dedicadas más al mantenimiento de lo que ya tienen”, dice Kon. “Estas situaciones tienden a generar nerviosismo. Pero tratamos de mantener la calma y no improvisar. Intentamos ver el bosque, introducir mejoras sostenibles en el tiempo. Seguimos sumando personal, adquiriendo equipamiento, ampliando instalaciones, incorporando un sistema de gestión de calidad”, dice.
Juan Pablo Mantecón, profesor de la materia Administración de Crisis de la carrera de Relaciones Públicas de la Universidad de Morón, coincide en que, en una situación de inquietud, todos los miembros de la organización “comienzan a temer por la estabilidad financiera de la misma y cómo ésta afectará a sus fuentes de trabajo. Y lo más común es que la dirección de la compañía aboque todos sus esfuerzos a solucionar el hecho concreto que originó la crisis, descuidando la comunicación y las relaciones con el resto de la gente”.

En estos casos, aumenta la demanda de información por parte de la dirección de la empresa, tanto externa como internamente. Y la incapacidad de responder a ella, va a convertirse en un caldo de cultivo propicio para la generación de rumores, lo cual agrava la situación.

Por ello, Mantecón recomienda mantener informados a todos los públicos de interés de la compañía, especialmente los que serán parte de la solución. “El personal, en mayor o menor medida, siempre es parte de la solución y es preciso mantenerlo motivado y enfocado en la respuesta al problema”, dice. Además, se deben establecer canales de comunicación internos que permitan evacuar dudas, brindar la información disponible aunque no tenga una respuesta absoluta, y dar visibilidad al líder.

Abanico de posibilidades

Más allá de la comunicación, fundamental para que los empleados se sientan en un barco con un capitán seguro y con una visión clara, Figini enumera algunas alternativas para llevar adelante, desde lo económico:

- Fijar remuneraciones variables o bonos en forma trimestral. “Sujetar los aumentos a la rentabilidad de la empresa tranquiliza a los socios y genera una relación de ganar-ganar entre empleados y la firma”, dice Figini.

- Asociarse con otras pymes para acceder a beneficios para el personal. Los clubes de descuentos y programas de incentivos compartidos ofrecen ventajas a bajo costo si adhieren más de dos o tres empresas.

- El trabajo a media jornada, home office o la reducción del tiempo laboral muchas veces “son bienvenidas por algunos empleados. Su aplicación requiere de asesoramiento legal previo y de análisis de cada caso en particular, pero a veces no trabajar el viernes a la tarde es mejor bienvenido que un aumento”, afirma.

“Nuestra empresa tiene poco personal calificado, a nuestros empleados lo que más les afecta es mantener el nivel de ingresos. Y si no venden, ganan menos. Por eso, siempre ofrecemos estímulos a la venta”, sostiene Daniel Endler, socio de Darling, la firma que se dedica al diseño, fabricación y venta de líneas aerobic, de tiempo libre y trajes de baño para mujeres y hombres. “Es verdad que se nota un freno en el sector. El mercado no está como el año pasado, pero tampoco como en 2001. Los empresarios de la Argentina ya sabemos de las fluctuaciones del mercado. Uno se acostumbra y aprende a trabajar en ese contexto. No entramos en pánico, compramos telas y seguimos con la producción porque para el verano tenemos que tener las estanterías llenas. Por otro lado, manejamos la venta por varios canales. Yo trato de diversificar y generar planes alternativos”, sostiene el fundador de la empresa creada en 1992, que cuenta con 25 empleados, un local propio y cuatro franquicias, y exporta a Chile, México e Italia.

 


Comunicaciones: la influencia del “employer branding” en el mercado laboral

El rumbo de la economía siempre tiene impacto, sea positivo o negativo, sobre los índices de empleo de un país. El crecimiento de Argentina durante 2010 y 2011, superior al 9 por ciento anual, estuvo acompañado por una intensa demanda de profesionales por parte de las empresas, sobre todo en el segmento de analistas y  medios.

En contrapunto, la merma del movimiento económico en 2012 generó un estancamiento de las búsquedas laborales, fundamentalmente en el segundo semestre del año. A pesar de ello, no se registraron despidos masivos o subas importantes en el desempleo.

En noviembre y diciembre la rueda comenzó a girar nuevamente, lo cual pareciera ser una tendencia para los próximos meses del 2013.

En el contexto del crecimiento económico, las empresas apostaron a ser atractivas como empleadoras para captar y retener a los mejores talentos. Ante la intensa rotación de personal, con especial fuerza en el segmento de jóvenes profesionales, las organizaciones recurrieron a una gran variedad de iniciativas que les permitiesen contar con los mejores recursos: buenos sueldos, planes de carrera, equilibrio entre la vida personal y laboral, semanas extra de vacaciones y programas de Responsabilidad Social, buen clima laboral y capacitaciones, entre otros beneficios. El “employer branding” (la capacidad para construir y comunicar una imagen que sea consumida por empleados y postulantes) pisó fuerte en el mercado.

Sin embargo, la inversión de una empresa como marca empleadora no puede ser dependiente de los vaivenes de la coyuntura. Las buenas prácticas son sustentables cuando perduran a lo largo del tiempo. La construcción de la confianza y la credibilidad se logra a través de políticas reales que se respeten, independientemente de las adversidades de turno.

Este es, sin dudas, uno de los grandes desafíos que las organizaciones tienen por delante.

En paralelo, el boom de las redes sociales y las nuevas plataformas online han expuesto a las empresas ante sus públicos. Los formatos de comunicación han cambiado. La interactividad y la democratización de la información son las banderas del nuevo paradigma que obliga a las marcas a responder por sus fallas, contradicciones y problemas. La imagen debe ser cuidada al máximo. Un tweet fallido o un comentario inoportuno en Facebook pueden provocar una crisis de comunicación. El “employer branding”, en este sentido, debe ser repensado. El buen marketing no basta cuando las virtudes que se comunican no tienen sustento de fondo. Una “mentira institucional” hoy cuesta mucho más caro que hace unos años. Hay que ser realistas y ofrecer solo lo que se tiene.

Es elemental que la inversión en “employer branding” tenga vigencia en tiempos de crisis. Los empleados valoran a aquellas organizaciones que responden en la adversidad. No siempre es cuestión de contar con grandes recursos económicos. Para ello es importante ser creativos e idear otro tipo de beneficios para los empleados.

Algunos estudios han demostrado que las estrategias económicas per se, que parecen a priori las más efectivas, sólo sirven para el corto plazo, como soluciones provisorias. Una vez que el “talento” se acostumbra al nuevo esquema salarial, ya lo toma como “natural”, como algo “dado”, y entonces es clave la implementación de otro tipo de estrategia. Si bien las estrategias económicas son necesarias en lo inmediato, no son suficientes. Así lo explicó alguna vez Maslow, a través de la pirámide motivacional, que sostiene que las motivaciones más importantes tienen que ver con la autorrealización, el autoestima y la integridad de las personas.
Por eso es necesario poner en práctica otras estrategias de más largo plazo y que apunten a generar una identificación entre el talento y la organización. Mirar el bosque más allá del árbol. Esa parece ser la clave.

Artículo de Diego Kirschenbaum – Director de Capital Humano -


Negocios y creatividad: el empresario teatral

Entrevista de la revista Apertura a Carlos Rottemberg destacado empresario teatral

 

En escena existen muchas claves a tener en cuenta: pararse bajo la luz del reflector (actor que no se para, actor que no se ve); hablar fuerte (pese a que el diálogo sea un susurro); mirar el horizonte (jamás al piso); saberse el texto y esperar al compañero (pisarse es un pecado).

El aplauso merecido es el premio para todos. No sólo para los actores. Maquilladores, iluminadores, directores, escenógrafos, musicalizadores y acomodadores hacen un trabajo invisible para que el espectador se asombre, ría y llore. La onda expansiva no se detiene allí: también alcanza, de manera oculta, al dueño del teatro, quien apostó por la obra y se lleva, sin que el público lo sepa, el reconocimiento.
En la calle Corrientes, sede central de la guerra de carteles teatrales, un nombre es conocido por todos. Carlos Rottemberg se hizo conocido temporada a temporada. Comenzó a los 17, cuando proyectaba películas en el cine El Ateneo, teatro que alquilaba. Luego compró y vendió salas. Iba entre Buenos Aires y Mar del Plata. Levantaba un telón, bajaba otro. Hoy emplea a 250 personas, es dueño del complejo Multiteatro; del teatro El Liceo; El Tabarís y El Metropolitan. Y en Mar del Plata cuenta con el teatro Neptuno, Atlas y Unisalas.

¿Se considera un emprendedor de las tablas? “No sé qué es emprendedor ni qué son las tablas”, dice haciendo uso de una de las caras del teatro. Y dispara: “Al productor que recién empieza le recomiendo que se dedique al teatro y que no crea que lo ‘mediático´ lo va a salvar. Si hubiera seguido ese camino me hubiera fundido hace 20 años”.

¿Qué cuestiones mira en una empresa antes de invertir?
Lo primero que miro es dónde hay teatros. Yo siempre hice (salas) en Buenos Aires y Mar del Plata, no sé si es bueno o malo, pero en Mar del Plata tengo varias salas porque las creé. Me especialicé en Mar del Plata, ciudad que conozco de chico, que me recibió bien, y que siempre me gustó. Concretamente, donde había un estacionamiento construí el Teatro Mar del Plata, y en Corrientes y San Martín había un restaurante e hice el Teatro Corrientes. Sin embargo, no creo que pueda seguir creciendo el mercado teatral, porque ya hay muchos. Y es necesario tener figuras para seguir abriendo escenarios.

¿Cómo sabe que el producto o servicio que brinda puede tener buena repercusión en el mercado?

Eso no se sabe, uno puede tener oficio, pero esta profesión es muy azarosa. Y ahora de grande estoy más convencido de ello. Hay que tener en cuenta que las salas sin los contenidos no son nada. Si se compara con otro tipo de comercio, se puede ver si hay subas o bajas, pero siempre suele haber una media. En lo nuestro puede haber un éxito mayor, porque no depende del edificio, sino del contenido. Pero al fin y al cabo, el teatro es necesario.

¿Qué errores cometió y ya tiene en cuenta a la hora de apostar por una empresa?

A mi me interesa ver la situación macro, es decir, cuánta gente fue al teatro, sin fijarme qué fueron a ver. En esta profesión hay que lograr una mixtura, ya que nosotros trabajamos mientras la gente pasea. Pero si uno quiere tener un horario de oficina y no estar para resolver un conflicto un sábado entre dos actores, tiene un problema… Además, hay que tener en cuenta que los fracasos son siempre más que los éxitos; los fracasos duran menos, se difunden menos y la gente que interviene en ellos los esconde. Los éxitos solventan a los fracasos, pero no hay que excitarse mucho con los éxitos para no deprimirse mucho con los fracasos.

¿En qué medida tiene en cuenta el capital humano?

Yo creo que es más importante que el dinero. No conozco exitosos empresarios de teatro que no le pongan pasión a la actividad. Hay que ser “teatrista” y un poco psicólogo, para poder comprender que nuestra mercadería –en el mejor de los sentidos- son seres humanos. Cuando un empresario viene de otro rubro, y quiere manejarlo todo como una industria, no termina funcionando.

A la hora de invertir, ¿Destina un monto grande en un solo emprendimiento o pequeñas cantidades en muchos proyectos?

Desarrollo de a una sala a la vez por un tema de costos, y hay que seguir vendiendo entradas para poder seguir metiéndose en otra sala. De todas formas, nuestro modelo no es el de alquilar los teatros, sino de ir a porcentaje del ticket que se divide en muchas voluntades.

¿Cuándo es buen momento para salir del proyecto?

Siempre que vendí un teatro fue para comprar otro. He vendido El Ateneo, Alfil y Lorange (El Apolo). Yo comencé alquilando El Ateneo, y era un lugar que no quería vender, pero surgió la posibilidad de comprar el teatro Atlas, por lo que me desprendí de él. Las obras, por su parte, están en escena hasta que la gente comience a dejar de ir. Es más simple de lo que muchos creen.

¿Qué regla de oro tiene siempre a mano?
La regla de oro mía es “una posición ética al servicio de la profesión”. Si me preguntan cómo se portó la gente conmigo en toda mi carrera, diría que muy bien. Sigo creyendo en la palabra, hacemos los espectáculos sin contrato. Es más: quedamos con el productor de palabra con qué actores y qué obra, y la hacemos. Así de fácil.

 


Comunicación:¿cómo estar seguros de su efectividad?

“¡Felicitaciones! Estás en el 10 por ciento de perfiles más vistos en 2012 en la Argentina”. Ese fue el asunto que una gran cantidad de usuarios de LinkedIn vieron aparecer ayer en sus bandejas de entrada. Aquellos que se interesaron abrieron el correo y se encontraron con un link que los llevaba a una carta personalizada en donde compartían un nuevo hito de la empresa: los 200 millones de usuarios de su plataforma.

La estrategia es simple: hacer sentir especial a los usuarios con mensajes que los ubicaban dentro de un grupo exclusivo dentro de los perfiles más vistos. La empresa envió mails diferenciados para distintos conjuntos de usuarios en donde variaba el nivel al que pertenecían. Algunos formaron parte del 1, del 5 o del 10 por ciento de los más vistos de cada país. Vale aclarar que ser parte del 1 por ciento equivale a pertenecer a un grupo “reducido” de 2 millones de personas.

Dentro del sitio en donde se podía leer la carta para los miembros firmada por Deep Nishar, vicepresidente senior de Productos y Experiencia del Usuario, se invitaba a compartir tanto en Facebook como en Twitter la alegría por estar dentro de determinado porcentaje dentro de la red social. Algunos lo hicieron con felicidad mientras que a otros les despertó la ironía y comenzaron a publicar tweets con chistes en relación a la exclusividad de un mail enviado a más de 2 millones de personas.

La empresa también difundió nuevos datos sobre su plataforma. Estados Unidos se posiciona como el país con más usuarios con 74 millones, seguido por India con 18 millones, Reino Unido y Brasil con 11 millones y Canadá con 7 millones. Por otra parte, el millonario Richard Branson aparece como la persona más seguida. Lo escoltan el presidente de Estados Unidos Barack Obama y Deepak Chopra MD. Además, el jefe de estado fue la persona más buscada durante 2012 con 526.270 miles de vistas. En total se realizaron más de 5.000 millones de búsquedas en la plataforma.

Artículo – Revista Apertura


El nuevo año: 2013

Se va el 2012. Un año que deja abierta muchas reflexiones sobre lo que queremos y no queremos como país. Como sea y más allá de todas las cuestiones políticas, cada uno desde su lugar, podrá ir construyendo y dando lo mejor de sí, desde el ámbito donde ejerza su profesión, su trabajo, su aporte a la comunidad.

Desde esta perpectiva no es poco lo que se puede lograr en conjunto. Dar lo mejor implica concentrarse en la tarea propia y realizarla con entusiasmo y sentido trascendente. Construir puentes y trabajar por la unidad, buscando la colaboración. Olvidando las guerras y combates. No es tiempo. No es divididos como se crece.

Nuestro deseo de un muy buen 2013  para todos, que construya el futuro y trabaje  en equipo  por la paz y el diálogo.


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Entrenando la estrategia

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Cartelera

"Foro Regional de Usuarios Meta 4"

Edición 2013

"Ceremonia de premiación de la Séptima Edición de los premios a la innovación en RRHH"

EL INFORME

Medio día en la oficina de Alberto T. gerente financiero de una corporación.

Alberto está solo en su oficina concentrado en una revista de actualidad; mientras hace comentarios en voz alta...

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Coaching organizacional

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